Wij delen graag...
en hopen dat de gedownloade kennis je nieuwe inzichten en ideeën geeft. We ontvangen graag jouw e-mailadres, zodat we je ook in de toekomst van kennis kunnen voorzien.
"*" geeft vereiste velden aan
info@involve.eu
024 – 323 77 39
Recentelijk gingen we op de koffie bij diverse zorgbestuurders in uiteenlopende sectoren van de zorg. Ziekenhuis, ouderenzorg, geestelijke gezondheidszorg, gehandicaptenzorg. De rode draad? “Mijn organisatie ligt op apegapen”, of woorden van die strekking. Het speelt niet alleen in de zorg, we zien ook in andere sectoren de stress oplopen. Hoe krijg je dan ooit je strategie of broodnodige veranderingen gerealiseerd? Het toverstafje met dé ultieme oplossing hebben we niet, wel een behulpzame denklijn.
Organisaties in de zorg hebben het zwaar. De financiering staat onder druk en er zijn structurele tekorten op de arbeidsmarkt. We weten nu al dat de zorgvraag en de behoefte aan zorgpersoneel in de komende jaren verder zullen groeien. De coronacrisis en het hoge verzuim zorgen op de korte termijn voor extra spanning. Dat alles leidt tot een lastige klem: Er zijn fundamentele veranderingen en vernieuwingen nodig om in de toekomst goede zorg te kunnen blijven leveren. En tegelijk staat de capaciteit om aan die vernieuwing te werken meer dan ooit onder druk. Want waar haal je de tijd vandaan om je organisatie te versterken, leiderschap te verbeteren en aan een gezonder werkklimaat met minder werkstress te bouwen? Wanneer kom je toe aan regionale samenwerking voor passende zorg, aan verdere digitalisering van de zorg of aan het ontwikkelen van innovatieve behandelmethoden?
Het effect van deze klem is in veel gevallen een overbelaste organisatie en een veranderagenda die steeds verder vertraagt. En de neiging om veranderprojecten zo lang mogelijk weg te houden bij de werkvloer, waardoor de aansluiting met de praktijk soms onvoldoende is. Een voedingsbodem voor weerstand, cynisme en (verander)moeheid. “Dat komt er dan ook nog bij”, zo is het begrijpelijke gevoel dan.
Dit lijkt een beetje op het bekende dilemma van de houthakker die de hele nacht doorwerkt, omdat hij geen tijd heeft om zijn bijl te slijpen. Hoe bouw je in een overbelaste organisatie toch ruimte in om aan fundamentele verbeteringen te werken? Vooropgesteld: er bestaat geen quick fix. Wel vier tips die wellicht kunnen helpen:
Het begint met het besef dat je als organisatie in een onwenselijk patroon zit, wanneer er steeds te weinig ruimte is om aan verandering te werken. Wanneer je met een systeembril kijkt naar wat er gebeurt, dan zie je ongetwijfeld dat er prikkels zijn om steeds voor de kortetermijnoplossing te kiezen. Structurele oplossingen kosten meestal meer tijd en energie en leveren op korte termijn geen punten op.
Het is bijzonder nuttig om als directie of managementteam af en toe te reflecteren op dit soort patronen. Wat zijn bij ons de prikkels waardoor we brandjes blijven blussen? En kunnen we wat van die prikkels weghalen? Een voorbeeld is een GGZ-instelling die, ondanks de enorme drive om cliënten te willen helpen, besluit tot een tijdelijke stop op nieuwe instroom. Vanuit de overtuiging dat het terugdringen van de wachtlijsten pas kan slagen met een nieuwe manier van samenwerken. En die verandering vraagt tijd en aandacht van je mensen.
Op deze manier buigt de instelling het onwenselijke patroon van brandjes blussen om, zoals in de tweede afbeelding is weergegeven. Dat vraagt wel overtuiging en lef, want er zit vertraging in (de drie dubbele streepjes in de afbeelding); het effect van een structurele aanpak is pas later zichtbaar. Maar het levert wel een scherpere bijl op.
De meest basale stap om dit soort patronen te ontdekken en doorbreken is om voortaan periodieke momenten voor reflectie met je managementteam in te bouwen. Boek ze nu voor heel 2022 in en betrek daar ook mensen uit het primaire proces bij. Inderdaad, dan moet je ze tijdig uitroosteren.
De tweede tip heeft te maken met focus. In een overbelaste organisatie is het nóg belangrijker om scherpe prioriteiten te stellen: welke veranderprojecten zijn nu echt belangrijk? Dat werkt alleen als je vanuit een gemeenschappelijke visie werkt. Er zijn in een professionele organisatie veel mensen die relatief autonoom handelen. Dan is het goed om als management samen op te trekken en met één stem te spreken. In veel zorgorganisaties is dat niet evident. De besluitvormingsgremia zijn eerder politiek van aard, met meer nadruk op vertegenwoordiging van achterbannen dan op teamwork. Hoe kom je dan toch op één lijn? Door met elkaar in gesprek te gaan op het niveau van drijfveren en overtuigingen. Het is niet voldoende om het eens te worden over een beleidsstuk op papier, want leiders (ja, jij ook!) doen in het dagelijks leven toch waar ze zelf in geloven. Daarom is het goed als je allemaal kleur bekent en je met elkaar uitwisselt waar je in gelooft. Wat zijn de initiatieven waar we nu onze tijd en energie in moeten investeren?
Om zo’n gesprek over prioriteiten op de veranderagenda te structureren kun je samen de volgende drie vragen bespreken: 1) In welke mate draagt een initiatief daadwerkelijk bij aan het realiseren van onze lange-termijn visie en strategie? 2) Hoe groot is de uitdaging op dit gebied, hoeveel moet er veranderen of verbeteren? 3) In hoeverre helpt het onze mensen in het primaire proces om beter, slimmer en efficiënter te werken? Als je samen concludeert dat een project op elk van deze drie criteria hoog scoort, dan is het waarschijnlijk een echte prioriteit.
Als je als directie of managementteam de prioriteiten helder hebt is de reflex meestal: eerst werken aan de randvoorwaarden. Dus: projecten starten waarin de verandering wordt ontworpen en voorbereid. Dan gaan we daarna implementeren en, o ja, onze mensen meenemen. Onze derde tip is om het om te draaien. Betrek je professionals in een vroeg stadium bij het veranderproces. Maak de doelen en gewenste beweging gemeenschappelijk en zorg voor ruimte zodat professionals er zelf samen vorm aan kunnen geven. Door de verandering vanaf het begin niet naast maar in het werk te organiseren, bespaar je op termijn veel energie. Daarvoor is het wel cruciaal dat alle leidinggevenden in de organisatie zich eigenaar voelen van het veranderproces en in staat zijn om het te vertalen naar hun teams. Dat vraagt om een tijdsinvestering op korte termijn, om je leiders goed te betrekken en ze eventueel beter toe te rusten voor hun rol. Maar die invetsering verdient zich op langere termijn ruimschoots terug.
Tot slot een laatste tip om in een organisatie die op apegapen ligt veranderingen te realiseren: werk aan gezonde teams. Zorgprofessionals richten zich vaak vooral op hun cliënten en patiënten en minder op interne zaken. Zeker bij grote werkdruk bestaat het gevaar dat een team los zand wordt, bijvoorbeeld doordat er minder tijd wordt gemaakt voor werkoverleg. Daardoor is er minder verbinding binnen het team en kunnen vertrouwen en veiligheid onder druk komen. Terwijl het realiseren van veranderingen juist vraagt om samenwerken aan gemeenschappelijke doelen, om meer teamwerk dus. Een gezond teamklimaat betekent voldoende basisvertrouwen en open communicatie, waardoor afwijkende meningen en goede verbeterideeën besproken kunnen worden. En het betekent dat er onderling commitment is voor gezamenlijke resultaten, ook op het gebied van verandering en vernieuwing.
Overigens geldt deze opmerking niet alleen voor teams van professionals in de uitvoering. Het geldt natuurlijk bij uitstek ook voor je eigen directie of managementteam (lees hierover de blog van Reinier Mak). Een gezond managementteam dat goed op één lijn zit, is beter in staat om af en toe te reflecteren op ongewenste patronen (tip 1), samen op te trekken (tip 2) en de andere teams goed mee te nemen in een gezamenlijke verandervisie (tip 3). En zo is de cirkel rond.
Zoals gezegd zijn deze vier tips geen tovermiddelen. En ja, ze vragen allemaal om toch wat tijd en ruimte te maken om aan verandering te werken. Waarom zou je er dan toch mee aan de slag gaan? Omdat wij in de praktijk hebben gezien dat het cruciale ingrediënten zijn bij zorgorganisaties die er wél in slagen om succesvol te veranderen. Ook zij worstelen met het vinden van tijd en ruimte, en ook zij passen deze tips niet voor 100% toe. Maar het zijn wel de elementen die de doorslag geven bij het waarmaken van veranderambities en het creëren van lucht in het primaire proces.