Organisatie in het social domein

Een grote organisatie in het ‘sociaal domein’ zet zich in voor mensen met een beperking of kwetsbaarheid, zodat deze mensen zoveel mogelijk mee kunnen doen in de Nederlandse samenleving. De organisatie werkt vooral in opdracht van gemeenten en andere spelers in het sociale domein.

De vraag

Deze organisatie heeft een nieuwe koers en een ambitieuze strategie met drie pijlers uitgetekend. Door verandering in de bekostiging (geen automatische subsidiestromen meer) moet de organisatie anders gaan werken. Meer pro-actief naar buiten treden en intern nog meer nadruk leggen op een gezonde bedrijfvoering. Dat betekent onder meer dat de professionals die hier werken meer ondernemend moeten worden: kansen zien om meer voor mensen te doen. En die kansen verzilveren. Niet per se iets wat bij de professionals in deze sector past. De vraag van deze organisatie is daarom: Hoe krijgen wij onze professionals mee in een andere manier van denken en werken? En hoe verankeren we dat in concreet gedrag?

Aanpak

De aanpak is erop gericht om het MT en informele leiders te helpen hun professionals in drie stappen mee te nemen in deze verandering:

1. Delen en verwerken: In een interactieve bijeenkomst deelt het MT de nieuwe strategie en de implicaties. Medewerkers krijgen alle ruimte om vragen te stellen en gaan actief aan het werk om de strategie te begrijpen en verwerken. Wat betekent het wel en niet om ‘ondernemend’ te zijn? Hoe past dat bij ons inhoudelijke werk? De gesprekken worden gevoerd vanuit trots en verwachtingen. Wat verwacht het MT van medewerkers maar ook: wat mogen medewerkers van het MT verwachten?
2. In regionale bijeenkomsten vertalen de teams hun leiders de nieuwe strategie naar concrete acties. Die vervolgens ook worden vastgelegd in jaarplannen en de persoonlijke ontwikkelplannen van iedere collega (deel van de beoordelingscyclus). Medewerkers reflecteren hier ook op welke vaardigheden zij nodig hebben om bij te kunnen dragen aan de nieuwe koers.
3. Op een gemeenschappelijke kennisdag krijgen medewerkers vervolgens de kans om in workshops te oefenen met de door hen zelf aangegeven vaardigheden die nodig zijn om invulling te kunnen geven aan hun veranderde rol. Dit ging bijvoorbeeld over effectief samenwerken met elkaar en over  interactie met cliënten. Allemaal met als basis de concrete gesprekstechnieken van Subconscious Impact.

Wij geloven dat mensen zich niet laten veranderen maar – als zij dat willen- wel goed in staat zijn om zelf hun verandering vorm te geven. Op basis van de drie stappen hierboven werken teams daar nu in hun dagelijks werk aan.

Omdat leiderschap hierbij een belangrijke rol speelt, hebben wij elke stap steeds voorbereid met het MT en informele leiders, die bij alle stappen zelf in de lead waren. Die voorbereiding maakte deel uit van een compact changeleadershiptraject waarin consistentie (zeggen én doen en beloftemanagement) en reflectie de kern vormden.

Het traject bestond uit:

• Design- en oefensessies: steeds voorafgaand aan en ter voorbereiding van de drie grote medewerkersmomenten waren er minimaal 1 en vaak 2 sessies met MT en informele leiders. Deze sessies dienden voor het scherp krijgen van verhaal en aanpak, inbrengen medewerkersperspectief en oefenen met onderdelen van inhoud en werkvormen van de sessies.
• Formuleren en toetsen beloften: om van abstract naar concreet te komen hebben de MT leden de strategie vertaald naar concrete gedragingen van medewerkers en van henzelf. Die toetsen we steeds bij henzelf, de informele leiders en medewerkers of die de gedragingen ook merkten.
• Consistentiecheck: document analyse, interviews en een 360 graden feedbacktool gaven een beeld van waar het MT staat ten opzichte van de ambities uit de strategie en de geformuleerde gedragingen.
• MT intervisie: in verschillende MT intervisies hebben we de samenwerking, leiderschapsprincipes en de gezamenlijke verandervisie uitgewisseld en verder ingevuld.
• Individuele coaching: met ieder MT lid is een coaching gesprek gevoerd mede op basis van de 360 graden feedback.