Change in organisaties met een partnerstructuur

Change in organisaties met een partnerstructuur: Waarom traditionele veranderaanpakken niet altijd werken (en wat wél werkt)

Advocaten, accountants, consultants. Ze verschillen onderling nogal, maar vinden elkaar in één ambitie: het optimaal mogelijk ondersteunen van opdrachtgevers bij het behalen van hun doelen. Maar de eigenschappen die hen sterke dienstverleners maken, zorgen bij een interne verandering ook voor extra uitdagingen.

Het bestuur van een groot accountantskantoor presenteert de nieuwe strategie aan de partners. De ambitie is: van dienstverlener veranderen in een proactieve strategische partner. De partners stemmen in met de strategie. Maar maanden later blijkt er weinig veranderd in de praktijk. Medewerkers hebben wel iets over de nieuwe strategie gehoord, maar kunnen niet vertellen wat er precies instaat. De meeste partners blijven focussen op hun eigen dagelijks werk en zijn niet bezig met de veranderingen die nodig zijn om de strategie waar te maken. Deze komen ook niet terug in de jaarplannen. Hierdoor blijft de strategie een abstract verhaal dat ver weg staat van de praktijk. Er is dus meer nodig om de professionals in deze organisatie in beweging te krijgen.

Zoals je in dit voorbeeld leest, kan veranderen in de zakelijke dienstverlening een uitdaging zijn. Waarom? De partnerstructuur maakt, in veel van deze organisaties, veranderen moeilijk. Het dagelijks bestuur ligt bij een directie die door de partners is aangesteld, maar de partners zelf zijn eigenaar en hebben uiteindelijk het laatste woord. Ook de zelfstandigheid (of zullen we zeggen eigenwijsheid) en de blik naar buiten van de professionals die hier werken, kunnen obstakels zijn.  Beide aspecten – de professionals en de structuur – dragen bij aan het succes van de organisatie. Maar wat gebeurt er als de organisatie zelf te maken krijgt met grote veranderingen? Hoe krijg je dan voldoende aandacht voor wat er intern moet gebeuren? En wie geeft er eigenlijk leiding aan het veranderproces: de directie of de partners? In dit stuk lees je onze inzichten over organisatieverandering in zakelijke dienstverlening.

Change in de wereld van zakelijke dienstverlening

Er verandert veel binnen zakelijke dienstverlening. Technologie – en in het bijzonder AI – zet de manier van werken op z’n kop. Routinematige taken worden geautomatiseerd en de rol van de adviseur verschuift naar een meer strategisch niveau. Klanten verwachten méér dan alleen vakinhoudelijke kwaliteit; ze zoeken proactieve sparringpartners die naast het beantwoorden van de directe vraag ook een breder inzicht hebben in hun context. Wat gebeurt er in de markt? Welke belangen spelen er? Wat zijn de grotere uitdagingen die schuilgaan achter de klantvraag? Het ontwikkelen van zo’n brede kijk vraagt een andere mindset, andere vaardigheden en ander gedrag van professionals. Tegelijkertijd neemt de complexiteit van wet- en regelgeving toe. Nieuwe eisen op het gebied van compliance, duurzaamheid en transparantie beïnvloeden de bedrijfsvoering van zakelijke dienstverleners. De hoge bedrijfsvoeringskosten zijn niet altijd te dragen voor kleinere kantoren, waardoor er meer fusies en overnames komen.

Deze ontwikkelingen hebben veel impact op de manier waarop professionals hun vak uitoefenen. Van organisaties die gewend zijn om anderen te adviseren in uitdagende tijden, vraagt het nu om ook naar binnen te kijken en zélf wendbaar te worden.

Een balans in richting en ruimte is cruciaal

Maar hoe doe je dat, deze professionals in beweging krijgen? Want zoals gezegd, dat zijn vaak zeer autonome, kritische types met sterke overtuigingen over hun vak. Die laten zich niet zomaar veranderen.

Dat vraagt om een heldere gemeenschappelijke richting: een verhaal over het waarom, hoe en wat van de verandering. Wat betekent de strategie voor ons team, voor onze klanten, en voor de manier waarop we werken? En waarom willen we deze beweging maken?

Ook vraagt het om ruimte voor een actieve rol van iedereen in de organisatie bij het realiseren van de verandering. De rol van leiders is hierbij cruciaal. Zij zijn het die in gesprek moeten gaan met hun mensen om te bouwen aan een gemeenschappelijke richting waar iedereen aan wil en kán bijdragen. Door hun mensen te stimuleren en ondersteunen om zelf in beweging te komen, zich te ontwikkelen en ander gedrag te laten zien.

Wie geeft leiding aan de change?

Leiderschap is dus van doorslaggevend belang bij elke verandering. Maar hoe werkt dat bij bijvoorbeeld een accountantskantoor of een advocatenpraktijk? Zeker in organisaties met een partnerstructuur is de dynamiek complex. Hier valt de managementstructuur niet automatisch samen met de werkelijke hiërarchie. Vaak is de partnergroep uiteindelijk de baas, daar worden de belangrijkste besluiten genomen. En professionals kijken in de eerste plaats naar partners voor richting en voorbeeldgedrag. Het mandaat van het bestuur is dus minder groot dan in een ‘normale’ organisatie. Dat begrenst ook het gezag en de leiderschapsrol die bestuurders kunnen vervullen. Zij kunnen een verandering aanjagen, faciliteren en uitdragen- maar niet doorzetten zonder steun van partners.

Daarom is het belangrijk dat partners zich eigenaar voelen van een veranderproces. Zij moeten niet alleen de plannen goedkeuren, maar ook een leiderschapsrol vervullen om de vertaalslag naar het dagelijks werk en de professionals te maken. Onze ervaring leert dat dit een uitdaging is. Partners zijn meestal sterk gericht op hun dagelijks werk én staan niet altijd te trappelen om leiding te gaan geven aan een interne verandering. Hun incentives zijn vaak vooral gericht op omzet en klantwerk.

Hoe verleid je hen om toch die leiderschapsrol op zich te nemen?

Horizontaal leiderschap is de oplossing

Het antwoord hierop is niet alleen top-down de verandering aanjagen, maar door te focussen op een bottom-up en ‘horizontale’ benadering. Je begint bij de groep van medewerkers en partners die willen pionieren in de verandering. Hierbij komt het noodzakelijke leiderschap deels van opzij, van peers met gezag. Hoe ziet dat eruit?

Hieronder de belangrijkste kenmerken van horizontaal leiderschap:

1. Veranderplannen en grote stappen in de uitvoering worden goedgekeurd in de partnergroep. Dat gaat verder dan het WAT. Het gaat ook over de grote lijnen van het HOE  en de rolverdeling in het realiseren van de verandering.
2. De beweging aanjagen gebeurt juist horizontaal en niet alleen top-down. Bestuur en management kunnen richting geven aan de verandering en deze binnen de partnergroep en organisatie agenderen. Maar échte verandering ontstaat pas wanneer ook partners zélf de beweging van binnenuit versterken. Zij maken het verschil door voorbeeldgedrag te tonen, het gesprek gaande te houden en peers te enthousiasmeren en mee te nemen.
3. Het realiseren van verandering begint bij een brede groep mensen die willen – partners én medewerkers. Niet via opgelegde plannen, maar door deze groep early adopters de ruimte, tijd en middelen te geven om te experimenteren met nieuw gedrag en initiatieven die de verandering ondersteunen. Hun acties zorgen voor zichtbare impact in de praktijk. Zo groeit de verandering stap voor stap, tot het moment dat deze niet meer te negeren is. Op dat kantelpunt ontstaat een nieuwe sociale norm die ook de collega’s – partners en medewerkers – die eerder op afstand bleven, over de streep trekt.
4. Deze groep wordt in hun beweging ondersteund door ‘mogelijkmakers’: mensen, middelen en randvoorwaarden die ervoor zorgen dat degenen die willen bewegen ook daadwerkelijk in staat zijn om nieuw gedrag en nieuwe werkwijzen eigen te maken. Denk aan een passend ontwikkelaanbod voor professionals, gericht op het versterken van zowel strategisch inzicht als vaardigheden in samenwerking en klantbenadering. Zorg daarnaast voor toegang tot systemen en data, zodat nieuwe manieren van werken ook praktisch uitvoerbaar zijn. En bied inspiratie door het delen van goede voorbeelden — binnen de eigen organisatie én daarbuiten — zodat professionals kunnen leren van wat elders al werkt én zien dat het zin heeft.
5. Wanneer het momentum groeit en de sociale norm sterker wordt, kan de partnergroep meer sturing op de verandering afspreken. De verandering is dan niet langer afhankelijk van enthousiasme en vrijwillige inzet, maar wordt verankerd in de planning en aansturing. Dit kan bijvoorbeeld door veranderdoelen op te nemen in de jaarplannen van teams en partners. Zo wordt de strategische beweging zichtbaar in keuzes en resultaten.
6. Vervolgens is het van belang de voortgang actief te volgen: waar komt de beweging op gang, en waar stokt het nog? Die inzichten worden regelmatig besproken in de partnergroep, zodat ook daar eigenaarschap en betrokkenheid blijven groeien. Tegelijkertijd wordt de rest van de organisatie meegenomen in die voortgang, via continue en zichtbare verandercommunicatie. Dat zorgt niet alleen voor peer pressure, maar maakt het veranderproces steeds meer tot een gezamenlijk traject. En juist dat gevoel van gedeeld eigenaarschap straalt uit naar de hele organisatie.

Tot slot

Horizontaal leiderschap klinkt misschien gek, maar in professionele gemeenschappen is het eigenlijk vrij normaal. Gezag hangt daar niet zozeer samen met je plek in de hiërarchie, maar met je positie en ervaring in het vak. Dat betekent dat professionele ‘opinieleiders’ (zowel medewerkers als partners) veel in beweging kunnen brengen. Dat vraagt wel om een slimme aanpak. Alle belangrijke stappen worden verankerd in afspraken met de partners. Maar de beweging begint klein, met de leiders die de kar willen trekken en de professionals die voorop willen gaan. Want juist in organisaties vol sterke individuen zit de kracht niet in sturing, maar in beweging die van binnenuit ontstaat.

Meer weten?

Wil je meer weten over veranderen in organisaties, en de rol van richting, ruimte en mogelijkmakers hierin? Bekijk dan het boek Change Made Simple. En mocht je verder willen praten over change/verandering in jouw organisatie, Involvers Hilde en Celine denken graag met je mee!