Wij delen graag...
en hopen dat de gedownloade kennis je nieuwe inzichten en ideeën geeft. We ontvangen graag jouw e-mailadres, zodat we je ook in de toekomst van kennis kunnen voorzien.
"*" geeft vereiste velden aan
info@involve.eu
024 – 323 77 39
Een fusie of overname kan een taai proces worden door hoge verwachtingen in de buitenwereld, persoonlijke en zakelijke belangen van de sleutelspelers en de noodzaak de operatie door te laten gaan terwijl er allerlei integratie issues spelen. Dat kan anders. Belangrijkste vraag: hoe laat je dit soepel en efficiënt verlopen?
In een onderzoek dat in september is gepubliceerd op het platform ‘accountant’, blijkt dat in de eerste zes maanden van 2021 55 procent meer bedrijfsfusies en -overnames zijn overeengekomen dan in dezelfde periode van 2020. De coronacrisis lijkt een nieuwe aanjager te zijn. Daarnaast zijn er veel fusies en overnames waarbij zowel technologie als duurzaamheid een belangrijke drijfveer zijn, zo stelt het onderzoek. Wij zien ook in onze praktijk verschillende aanleidingen. Soms maken de marktomstandigheden schaalgrootte noodzakelijk en gaat autonome groei niet hard genoeg. Soms kan het nodig zijn om aan te sluiten bij een grotere partij om toegang te krijgen tot essentiële technologie. En we zien ook overnames van start-ups door gevestigde bedrijven, die daarmee meer innovatie willen binnenhalen.
Interessante strategische combinaties vinden is uitdagend, een geslaagde integratie is wellicht nog lastiger. Terwijl dat laatste toch bepaalt of je de gedroomde voordelen echt realiseert. In onze praktijk zien we wat dat betreft vaak torenhoge verwachtingen. Tegelijk zien we dat er vanaf het moment van de juridische integratie vaak geen heldere route meer is uitgestippeld voor de verdere integratie. En dat het broodnodige leiderschap in dit proces ontbreekt doordat leiders onzeker zijn over hun toekomstige rol.
Hoe kom je tot een heldere route en een soepel proces? Op basis van onze ervaringen zien we dat er drie fasen zijn in het fusie- en integratieproces, die elk een eigen aanpak vragen:
Een soepele integratie begint al in de periode daarvóór: bij de aankondiging en de juridische integratie. Het is voor de organisaties belangrijk om hier al een heldere visie op het HOE van de integratie te presenteren. In de praktijk zien we vooral communicatie gericht op de buitenwereld en op stakeholders. In de commerciële wereld is dat de ‘equity story’ – het verhaal waarom de fusie of overname waarde gaat creëren. En in de publieke sector gaat het vaak om het overtuigen van toezichthouders. Daarmee staat vooral het beoogde positieve resultaat voorop. Voor de organisaties zelf en de mensen die daar werken is het minstens zo belangrijk om te horen hoe het integratieproces zal verlopen en wat dat voor hen betekent.
Onze ervaring is dat je zo’n overtuigende visie op het integratieproces idealiter uitwerkt met de mensen die daar zelf leiding aan gaan geven. Een goed gesprek over de toekomst is lastig met mensen die onzeker zijn of zij daar zelf deel van uitmaken. In deze eerste fase is het alleen niet mogelijk om al mensen te benoemen. En zijn er vaak beperkingen in de mate waarin organisaties mogen samenwerken (bijvoorbeeld bij beursgenoteerde bedrijven of organisaties die onder toezicht van mededingingsautoriteiten staan). Daarom is het zoeken naar de ruimte, bijvoorbeeld door te werken met een kleine kopgroep van vertrouwelingen uit beide organisaties die al zekerheid krijgt over een toekomstige functie. Zij kunnen een goed integratieplan uitwerken en bij de aankondiging en de periode daarna in beide organisaties één gezamenlijk verhaal uitdragen. Zo krijgen medewerkers vanaf het begin al zoveel mogelijk helderheid over het integratieproces.
Eenzijdige benadering
Het komt bij overnames nog regelmatig voor dat de twee partijen al hun tijd en energie in de ‘deal’ stoppen, en er geen aandacht meer is voor het uitwerken van een gezamenlijk verhaal over de toekomst en de integratie. Zo maakten we mee dat bij een overname tot de dag van aankondiging de kopende partij buiten de deur werd gehouden. Toen die dag kwam, trad de koper binnen met een zorgvuldig voorbereid verhaal, maar trof daar veel meer sentiment en een heel andere cultuur aan dan vooraf door verkoper aangegeven was. Zo voelde de overname direct als ‘vijandig’. Het koste daarna heel veel tijd om te bouwen aan het vertrouwen dat nodig was om de overgenomen partij succesvol te integreren.
In deze fase gaat het vooral om het functioneel inrichten van de organisatie, op basis van de visie die eerder is bepaald. Hoe ziet onze nieuwe structuur eruit, wat zijn rapportagelijnen? Vaak vraagt dit om een reorganisatie – van de topstructuur en soms tot aan de teams op de werkvloer.
Een zorgvuldig en transparant proces rondom selectie, eventuele afspiegeling en benoemingen is hierin cruciaal. Loopt dit goed dan ontstaat er vertrouwen, zo niet dan begin je in de nieuwe organisatie met gefrustreerde medewerkers. Effectieve, tijdige en complete communicatie is hierbij van groot belang. Dat vraagt vooraf om een goede stakeholder- en impactanalyse en een haast militaire planning van de uitvoering. Waar mogelijk communiceer je persoonlijke consequenties van de integratie mondeling en face-to-face, zodat mensen ruimte hebben om vragen te stellen en de boodschappen te verwerken. En idealiter bereid je leidinggevenden voor om hierbij een actieve rol te spelen en hun teams ook na de bekendmaking van benoemingen goed te begeleiden.
Na deze fase zijn beide organisaties qua structuur ‘in elkaar geschoven’. Maar eigenlijk begint de integratie nu pas écht.
Want integratie gaat om één worden als team en samenwerken met mensen die elkaar nog niet of nauwelijks kennen. En die mogelijk tot nu toe op een heel andere manier te werk zijn gegaan. Juist deze fase is bepalend voor het succes van de fusie of overname.
Hierbij zijn twee dingen belangrijk: leiders die vanuit een inspirerende toekomstvisie werken en zorgen dat teams echt een gemeenschappelijke richting ervaren. En een organisatieontwikkelingsproces waarin medewerkers op elk niveau actief betrokken zijn bij het realiseren van de gemeenschappelijke ambities. Dat betekent dat leidinggevenden en hun teams de toekomstvisie en de ambities vertalen naar concrete actie in hun eigen werk. Naar nieuwe manieren van werken en samenwerken, waarmee de voordelen van de fusie of overname daadwerkelijk worden gerealiseerd. Essentieel hierin is de externe blik. Waar bij integraties de neiging bestaat om alle aandacht naar binnen te keren, merken wij dat integreren beter gaat met een gezamenlijke focus op de klanten, cliënten, studenten of patiënten, op producten en diensten en op de markt. Daar zit over het algemeen de meeste passie en energie bij medewerkers en het is ook waar mensen elkaar het eerst op vinden. Dat betekent niet dat er geen aandacht mag zijn voor de verschillen in cultuur en historie, die ongetwijfeld aanwezig zijn. Het is juist belangrijk om die te benoemen en om elkaars ‘eigenaardigheden’ te leren kennen. Maar vooral door deze te waarderen en te benutten voor het realiseren van de gezamenlijke ambities.
Samen bouwen of verandering opleggen?
In de praktijk zien we veel verschillende manieren om deze derde fase in te vullen. Dit hangt uiteraard samen met het doel van de overname. Zo zien we bij de overname van start-ups vaak een voorzichtige aanpak en aanvankelijk veel ruimte voor de overgenomen partij om ‘zichzelf te blijven’. Bij overnames gericht op schaalgrootte of het uitbreiden van marktaandeel wordt de nieuwe acquisitie vaak snel in de bestaande structuren en systemen van de koper ondergebracht. Dan is er weinig ruimte voor de aanpak van ‘samen bouwen’. Toch is onze ervaring dat het goed is om die ruimte zoveel mogelijk te creëren. Integraties verlopen vaak succesvoller naarmate medewerkers meer ruimte hebben om zelf hun ideeën in te brengen, om het goede te behouden van wat er was én om mee te bouwen aan de toekomst.
Fusies en overnames zijn aan de orde van de dag. Het integratieproces dat daarop volgt zien wij als een veranderproces waarin eerst een kopgroep en daarna de nieuwe leiding samen met teams bouwt aan een richtinggevend verhaal over de toekomst. Over gezamenlijke ambities én over de manier waarop die worden waargemaakt. Een veranderproces waarin teams na de organisatorische samenvoeging zelf verder integreren. Niet door zich te richten op de interne politiek maar door samen de blik naar buiten te richten en te bouwen aan nieuwe manieren van werken om de ambities van de fusieorganisatie waar te maken. Door aandacht te hebben voor de drie fases en de verschillende aanpak, spelregels en stijl van leidinggeven die hierbij horen vergroot je de kans om de fusie of overname soepel en efficiënt te laten verlopen.
Geschreven door: Bas van Glabbeek en Reinier Mak