info@involve.eu
024 – 323 77 39
Een verandertraject kan er van de buitenkant prachtig uitzien. De strategie is helder, de planning is strak, de communicatie was tijdig en de middelen zien er prachtig uit. En toch kan een medewerker na afloop het gevoel hebben: ‘dit voelde niet goed’.
Dat zit niet altijd in de grote dingen. Juist in een verandertraject zijn het vaak de kleine momenten waarop je als leidinggevende of programmateam nét een stapje extra zet die het verschil maken. Het verschil tussen een medewerker die de verandering ervaart als gehaast, onnodig of ontransparant en een medewerker voor wie het voelt als een doordacht en zinvol proces – en daardoor waarschijnlijk beter mee kan (en wil) bewegen.
Van ‘wat moet er gebeuren?’ naar ‘wat heeft iemand nodig?’
In verandertrajecten kijken we vaak vanuit het bredere organisatieperspectief. Wat zijn onze strategische doelen? Wat voor aanpassingen moeten we maken in de structuur of operatie? Welk gedrag is nodig? Hoe zorgen we dat mensen meegaan? Logisch, want uiteindelijk moet de verandering iets opleveren. Maar er is nog een andere vraag die minstens zo belangrijk is, maar die om een perspectiefwissel vraagt. Wat hebben onze collega’s nodig om mee te willen, kunnen en mogen in deze verandering?
Dat antwoord is niet voor iedereen hetzelfde. De een heeft behoefte aan duidelijkheid en wil precies weten waar hij aan toe is. Een ander heeft juist ruimte nodig om vragen te stellen of te wennen. Weer iemand anders wil vooral ervaren dat er geluisterd wordt.
Dat vraagt iets anders van change professionals en leidinggevenden. Niet alleen een goed veranderplan maken, maar ook blijven kijken en luisteren naar wat er daadwerkelijk gebeurt. Ondertussen in het echt.
En hoe ziet zo’n extra mile eruit in de praktijk?
Bij klant X in de professionele dienstverlening wordt de nieuwe strategie aan het hele bedrijf gepresenteerd als startschot van de implementatie. Er wordt een mooie visual ontwikkeld om het ‘droge’ strategieverhaal wat beter presenteerbaar te maken. In de ontwikkeling van die visual wordt er een klankbordgroepje gevormd met een dwarsdoorsnede van de organisatie – deze collega’s denken mee en geven feedback op wat er ligt. Dit is een mooi voorbeeld van de extra mile: collega’s krijgen tijd en ruimte om in een vroeg stadium vragen te stellen en nog input te geven. Dit is niet alleen fijn voor de betrokken collega’s, maar ook voor het veranderteam dat zo – hoogstwaarschijnlijk – met een veel beter passende visual voor de dag komt.
Bij Klant X wordt er gereorganiseerd. De leidinggevenden hebben een belangrijke rol in het voeren van de slechtnieuwsgesprekken. Ze worden daarbij geholpen met gesprekstips en voorbeeldscripts. Het veranderteam beseft dat dit een zware klus is voor veel van de leidinggevenden, zeker de groep die zelf ook geraakt wordt. In de dagen voor de aankondiging loopt het veranderteam bij alle leidinggevenden nog een keer langs om te vragen hoe ze aankijken tegen de gesprekken en of ze nog iets nodig hebben.
Wanneer is ‘goed’ eigenlijk goed genoeg?
Communicatie kan inhoudelijk volledig juist zijn en toch niet aankomen. Een bijeenkomst kan goed georganiseerd zijn, terwijl mensen met meer vragen naar buiten lopen dan waarmee ze binnenkwamen. En een nieuwe werkwijze kan technisch geïmplementeerd zijn, maar in de praktijk nog nauwelijks worden gebruikt.
Daarom zit de extra mile soms juist in het moment ná wat volgens het plan nodig was. Nog even inchecken. Een signaal oppikken en er iets mee doen. Een team niet alleen vertellen wat er verandert, maar daarna samen onderzoeken wat dit betekent voor hun dagelijkse praktijk. Dat zijn misschien geen grote interventies. Maar ze kunnen bepalend zijn in hoe een verandering verloopt. Een voorbeeld uit de praktijk:
Bij klant X wordt de nieuwe (ingrijpende) strategie aan het hele bedrijf gepresenteerd. Direct na de bedrijfsbrede lancering gaan alle leidinggevenden met hun teams een uurtje doorpraten over de strategie. Er kunnen vragen, twijfels en enthousiasme geuit worden. De dag erna onderneemt het veranderteam twee belangrijke acties: aan alle leidinggevenden wordt gevraagd om even een half uurtje in te bellen in een reflectiecall. Daar krijgen ze de ruimte om te delen hoe ze de presentatie hebben beleefd, wat er terugkwam uit de teams en welke vragen er nog leven (bij henzelf of de teams) waar ze graag antwoord op willen. Ook wordt een e-mailadres gelanceerd waar medewerkers vragen naartoe kunnen sturen. De leidinggevenden worden aangespoord om in hun komende teammeeting dit e-mailadres onder de aandacht te brengen én om nog een keer kort in te checken bij het team: ‘jullie hebben er nu een nachtje over kunnen slapen, hebben jullie nieuwe vragen, zorgen, ideeën?’
Waar komt het op neer? Goed kijken en durven vragen
De extra mile kun je niet vooraf helemaal uittekenen. Je kunt een veranderplan maken, interventies voorbereiden en afspraken vastleggen. Maar pas wanneer je goed kijkt naar wat er onderweg gebeurt, zie je waar nog iets nodig is.
Dat vraagt om nieuwsgierigheid. Om regelmatig de vraag te stellen (zeker ook aan de mensen waar het om gaat): hoe ervaar je deze verandering? En ook om het lef om niet angstvallig vast te blijven houden aan je plan – maar mee te bewegen met wat je ziet gebeuren.
En de praktijk leert: in the heat of the moment schiet dit erbij in! Of je vangt alleen de signalen op waar je zelf gevoelig voor bent. Maak het goed kijken en blijven vragen dus onderdeel van je veranderaanpak. Werk bijvoorbeeld met klankbordgroepjes, pulse-checks en verandermonitors en neem als veranderteam regelmatig de tijd om signalen op te halen en met elkaar te bespreken.
Want uiteindelijk zit het verschil niet altijd in de grote interventies, maar juist in de momenten waarop je nét even verder kijkt, luistert en vraagt.
Benieuwd hoe je dit kunt toepassen in het verandertraject waar jij in zit? We denken graag met je mee, dus schroom niet om contact met ons op te nemen!