De blinde vlek bij IT-projecten: gedrag als succesfactor

Het is een waarheid als een koe: wie veel geld en tijd investeert in de implementatie van nieuwe IT-systemen verwacht ook een forse return. Het waarmaken daarvan is vaak niet alleen een technische uitdaging maar vooral een verandervraagstuk. En dat wordt nog weleens onderschat.

Een groot installatiebedrijf wil een nieuw CRM-systeem implementeren. De onderneming bestaat uit een aantal zelfstandig opererende regiobedrijven met elk een eigen P&L. De business case zegt: als al onze bedrijven alle actuele informatie over klanten vastleggen en met elkaar delen, dan krijgen we meer zicht op de commerciële kansen die er zijn. En dan kunnen we die samen beter verzilveren, bijvoorbeeld door meer cross-sell en up-sell.

Wanneer het systeem draait en de gebruikers getraind zijn, loopt het toch anders. Dan blijkt dat de salesmanagers niet erg hard sturen op het bijhouden van klantdata, zij hebben andere prioriteiten. Binnen de salesteams is de norm dat je met klanten en business bezig hoort te zijn, niet met ‘administratieve rompslomp’. Bovendien gaat het delen van informatie met de andere bedrijven tegen ieders gevoel in: je gaat toch geen leads weggeven? Als gevolg hiervan wordt het nieuwe CRM-systeem onvoldoende gevoed met informatie. Laat staan dat salesmensen die informatie vertalen naar meer commerciële activiteiten.

Het gaat niet alleen om techniek, ook om gedrag

Grote investeringen in IT worden over het algemeen onderbouwd met een positieve business case. De opbrengstenkant van zo’n business case kent soms operationele besparingen op IT-kosten, bijvoorbeeld als je verschillende systemen vervangt door één systeem, of als je een systeem op lokale servers vervangt door een cloudoplossing. In veel gevallen ligt de winst echter niet in het nieuwe systeem zelf maar in de manier waarop mensen het gaan gebruiken. Digitaal ontwerpen en bouwen in een BIM-systeem zorgt bij bouwbedrijven voor meer efficiency en minder faalkosten. Als je het tenminste goed gebruikt. Een CRM-systeem helpt om commerciële kansen beter te benutten. Als je het tenminste goed gebruikt. Een modern Field Service-systeem voor de technische buitendienst zorgt voor sneller oplossen van storingen en een snellere facturatie. Als je het tenminste goed gebruikt.

Gedragsverandering vraagt meer dan een training

Bij deze voorbeelden is het realiseren van de business case vooral afhankelijk van het gedrag van medewerkers. Het is een verandervraagstuk. En hoewel in de meeste implementatieplannen zeker wel aandacht is voor de veranderkant, sneeuwt die in de praktijk toch vaak onder. Of beter gezegd: de verandering wordt vaak vrij beperkt opgevat, als een vraagstuk dat het project zelf kan oplossen, door training, e-learnings of een adoptiecampagne.

Vanuit onze praktijk op het gebied van organisatieverandering kijken wij hier anders naar. Gedragsverandering kan je niet ‘managen’ vanuit een project. Mensen laten zich überhaupt niet veranderen, ze kunnen wel heel goed zelf veranderen. En hun gedrag wordt vooral bepaald in de context van de lijnorganisatie en het team waarin zij werken. Bijvoorbeeld doordat hun managers op bepaalde doelen sturen, of doordat er onderling bepaalde normen gelden.

Vier voorwaarden

Het waargebeurde verhaal uit de inleiding maakt duidelijk dat een nieuw systeem niet vanzelf tot ander gedrag leidt. En dat trainingen en adoptiecampagnes niet voldoende zijn wanneer het probleem ergens anders zit. Wat is er in dat voorbeeld nodig om wél tot een succesvolle implementatie van het nieuwe CRM systeem te komen? Wij zagen in dit geval vier randvoorwaarden:

1. De betrokken salesmanagers en hun medewerkers geloven dat de nieuwe manier van werken zal helpen bij het bereiken van hun doelen. Om dat te realiseren is het belangrijk dat leiders (ook op hogere niveaus) de visie achter het nieuwe systeem uitdragen: waarom willen we commercieel samenwerken over de regiobedrijven heen? Wat vraagt het concreet van salesmensen om op die manier meer kansen te creëren en te benutten?
2. Betrokkenen spelen zelf een actieve rol in het realiseren van de verandering. Bijvoorbeeld door mee te bepalen hoe de nieuwe manier van werken het beste kan worden ingepast in de dagelijkse routines. Hoe kunnen we onze klantinformatie zo efficiënt mogelijk vastleggen? Hoe werken we samen met collega’s van andere regio’s? Hoe vertalen we de klantinformatie naar concrete commerciële activiteiten?
3. De verandering sluit goed aan bij de dagelijkse werkelijkheid van de betrokken medewerkers. Bijvoorbeeld doordat het invoeren van klantinformatie direct na een klantcontact kan, via dezelfde tablet die medewerkers ook gebruiken om offertes te maken en nieuwe projecten te starten.
4. De verandering wordt goed ondersteund, gefaciliteerd en verankerd. Door goede communicatie, door trainingen, door de inzet van adoptiemanagers en key-users. Maar ook door de operationele sturing in lijn te brengen met de nieuwe manier van werken. In dit geval betekent het, dat het delen van informatie met andere regio’s niet meer wordt ontmoedigd maar juist wordt beloond (denk aan cross-sell targets).

Door ‘adoptie’ zo breed op te pakken werkt de betreffende organisatie nu hard (en met steeds meer succes) aan het realiseren van de beloofde opbrengsten van deze grote investering.

Je kunt een verandering niet uitbesteden

Het zal duidelijk zijn dat dit soort randvoorwaarden grotendeels in de lijnorganisatie worden bepaald. En dat je de veranderkant van een IT-project dus niet kan uitbesteden aan een projectmanager. Het project levert de bouwstenen voor een nieuwe manier van werken, maar de verandering zelf gebeurt in de lijn, in de teams. De kunst is om te zorgen dat ook dáár de juiste dingen op het juiste moment gebeuren. Een projectmanager heeft de essentiële randvoorwaarden voor verandering niet direct in de hand. En soms worden ze ook bewust buiten scope van het project verklaard: als het systeem draait zijn we klaar. Maar wie zorgt er dan wel voor? Want ook in de lijnorganisatie is de coördinatie van het veranderproces bij IT-projecten vaak niet helder belegd.

Een changemanager naast de projectmanager

Een goede oplossing die we steeds vaker zien, is om naast de projectmanager een changemanager aan te stellen. Iemand die het veranderproces in de lijnorganisatie ontwerpt en begeleid. Die belangrijke stakeholders in de lijn helpt om een heldere visie op de verandering te ontwikkelen en uit te dragen. Die initiatief neemt om te zorgen dat leidinggevenden bereid en in staat zijn om hun rol in de verandering te vervullen. Die de projectleider helpt om de inhoudelijke stappen (zoals het uitwerken van nieuwe werkprocessen) op een manier te doen die ook veranderkundig effectief is. Die zorgt voor goede communicatie en andere interventies. En die helpt bij verankering van gewenst gedrag in de aansturing van teams.

Belangrijk aspect hierbij: de changemanager rapporteert liever niet binnen het project, maar aan de meest relevante lijnmanager. Waarom? Omdat de changemanager een procesbegeleider is: hij of zij helpt de lijnorganisatie vanuit kennis en expertise, maar neemt niet de verantwoordelijkheid voor het veranderproces over. De projectmanager is wél resultaatverantwoordelijk, namelijk voor de technische kant van het project. Wanneer de changemanager binnen het project gepositioneerd is, dan gaan die rollen door elkaar lopen. Voor de technische kant mag de opdrachtgever het project aanspreken, voor de veranderkant moet het project de opdrachtgever aanspreken en tegelijk ondersteunen. In de praktijk gaat dat vaak erg moeizaam.

Geef verandering de aandacht die het verdient

Samenvattend kunnen we stellen dat de veranderkant van IT-projecten vaak cruciaal is voor het realiseren van de verwachte opbrengsten, en toch vaak een blinde vlek is. Wij pleiten voor het inrichten van een effectief veranderproces, parallel aan het technische proces. Zodat de toekomstige gebruikers in de teams tijdig mee zijn in de beweging die nodig is, en vervolgens het nieuwe systeem verwelkomen als ondersteuning in die beweging.