Wij delen graag...
en hopen dat de gedownloade kennis je nieuwe inzichten en ideeën geeft. We ontvangen graag jouw e-mailadres, zodat we je ook in de toekomst van kennis kunnen voorzien.
"*" geeft vereiste velden aan
info@involve.eu
024 – 323 77 39
Beste leider, wat hebben jouw medewerkers nodig om zich staande te houden bij grote veranderingen? Niet alleen heldere communicatie over doelstellingen en projecten. Ook een goed zicht op hoe het veranderproces verloopt. Hoe scherp heb je dat zelf eigenlijk voor ogen?
Stel je voor: je werkt in de machinekamer van een schip. Je zit binnen in een ruimte zonder ramen. Het schip kraakt, bonkt en slingert. Is het alleen de ruwe zee of hebben we averij? Niemand in de machinekamer kan het zien, maar het voelt niet goed.
De kapitein en de stuurman staan in de stuurhut en zijn druk met de koers. Heel af en toe pakt de kapitein de microfoon en vertelt iets: “We zijn op weg naar een plaats waar de zon schijnt en de zee kalm is”. En later: “Om de bestemming te bereiken moeten we wel efficiënter varen.” Nog later gevolgd door: “Onze nieuwe waarden zijn zuinigheid en doelgerichtheid. Ik vraag jullie allemaal om na te denken wat dat voor jou betekent.”
De mensen in de machinekamer houden zich ondertussen angstvallig vast en kijken elkaar af en toe aan. Hangt het schip nu ook al scheef, of lijkt dat maar zo? Sommigen krijgen ruzie met elkaar, over waar het schip zich precies bevindt en wat er moet gebeuren. Moeten we de motor op halve kracht zetten? Dat is wel zuinig, maar halen we de bestemming dan nog wel? Misschien moeten we juist meer gas geven? Ze komen er niet uit. Hoe lang gaat dit nog duren?
Medewerkers van organisaties in verandering voelen zich vaak precies zoals de mensen in deze machinekamer. Ze weten wel ongeveer wat het doel is van de verandering, maar dat beeld is abstract. Ze hebben geen goed zicht op het veranderproces, op de ‘route’ die de organisatie moet afleggen. En ze kunnen zelf niet goed inschatten waar de organisatie zich nu bevindt op die route. Daardoor is het heel lastig om alle veranderingen en gebeurtenissen die ze meemaken te duiden: Gaat er nu iets mis? Of hoort dit gewoon bij de het veranderproces? Hoe kunnen we zelf het beste bijdragen?
Als je jezelf hier als leider niet bewust van bent, loop je de kans dat je communicatie niet goed aansluit bij de behoefte van medewerkers. Communicatie over abstracte vergezichten valt niet goed als de acute problemen niet worden geadresseerd. En communicatie over concrete projecten of veranderingen landt niet als mensen de ‘big picture’ niet zien.
Als medewerkers onvoldoende zicht hebben op het veranderproces, verhoogt dat de druk en soms de stress die zij ervaren. Het leidt er ook toe dat medewerkers minder snel zelf verantwoordelijkheid kunnen nemen. En het schaadt op den duur het vertrouwen in de leiding. De mensen in dit voorbeeld vroegen zich ongetwijfeld af of ze in de stuurhut zelf wel wisten wat ze aan het doen waren.
Daarom moet de interne communicatie bij grote veranderingen niet alleen gericht zijn op het helder maken van de nieuwe richting en het mobiliseren van medewerkers maar ook op het creëren van zicht. Zorgen dat medewerkers goed voor ogen hebben welke beweging de organisatie maakt en waar deze op een bepaald moment staat.
Daarom proberen we de laatste jaren vaak om samen met de leiding tot een goede roadmap te komen, als onderdeel van de visie. In zo’n visie gaat het in de eerste plaats om heldere gemeenschappelijke ambities (WAAROM) en prioriteiten (WAT). De roadmap voegt daar het HOE aan toe. Het is een levendige beschrijving van het veranderproces vanuit het perspectief van medewerkers:
De roadmap hoeft niet heel gedetailleerd en precies te zijn, dat verwachten medewerkers helemaal niet. Waar het om gaat is dat je met de roadmap een simpel en helder verhaal vertelt over het veranderproces. Op een manier die aansluit bij de beleving van medewerkers.
Dat klinkt eenvoudig. Toch is het uitwerken van zo’n simpel verhaal vaak lastig als je zelf in ‘de stuurhut’ zit. Daar ben je elke dag bezig met ontelbare projecten, korte termijn acties en lange termijn besluiten. Vanuit die positie is het veranderproces per definitie niet simpel. Het is complex en abstract. Hoe maak je dat simpel zonder dat je de complexe realiteit geweld aan doet? Door met meer afstand te kijken naar de grote lijnen van het veranderproces. Even niet te denken in projecten, acties en besluiten, maar in termen van impact: wat zijn de concrete effecten van wat we doen? Hoe zien die effecten eruit vanuit het perspectief van mijn medewerkers? En wanneer gaan ze die effecten ervaren? Door dit soort vragen te beantwoorden ontstaat vanzelf een simpel en helder verhaal, dat je kunt visualiseren in een roadmap.
Het leuke is dat deze oefening ook voor jezelf als leider heel nuttig kan zijn. Je dwingt jezelf namelijk om de verandering als proces te doordenken en te proberen te voorzien. Daar kom je vaak te weinig aan toe. Terwijl het je juist helpt om in de dagelijkse hectiek het grotere plaatje te blijven zien. En wat het belangrijkste is: het helpt je om al die medewerkers in de machinekamers van je organisatie veel beter mee te nemen in het veranderproces.
Beste leider…
Onder deze titel brengen we een serie van 10 klassieke blogs over leiderschapscommunicatie en change opnieuw uit. Michiel van Delden schreef ze in de afgelopen jaren, waarbij hij de belangrijkste lessen uit deze vakgebieden vertaalde naar de wereld van managers.