Doe normaal tegen elkaar?

Ik werkte ooit bij een bedrijf met een tamelijk corporale cultuur. In de top-30 managers zaten twee vrouwen. Op een dag werd tijdens een bijeenkomst van deze groep managers bekend gemaakt dat één van de vrouwen had besloten om een andere functie te aanvaarden, en daarmee haar positie in deze groep op te geven. Het was even stil. Toen klonk er door de zaal: one down, one to go!

Er werd gelachen, het was een onschuldige corporale grap. Het was een leuke club mensen, die top-30 (ik was er vaak bij als adviseur). Er was veel gedaan aan leiderschapsontwikkeling, er was openheid en veel warmte. En… niemand zei iets op dat moment, ook ik niet.

Falend leiderschap

Vorige week las ik het onderzoeksrapport van de commissie Van Rijn over grensoverschrijdend gedrag bij de publieke omroep. Het geeft een schokkend beeld van de cultuur daar. Bijna 58 procent van de respondenten in het onderzoek gaf aan het afgelopen jaar slachtoffer of getuige te zijn geweest van pesten, intimidatie, seksueel wangedrag of discriminatie. Het is een pittige cultuur, daar bij die omroepen. Wat opvalt is de rode draad door het hele rapport: falend leiderschap. Medewerkers hadden in veel gevallen van hun leidinggevenden verwacht dat die zouden ingrijpen maar dat gebeurde niet. Er was sprake van ontbrekend leiderschap, egocentrisch leiderschap en zelf toxisch leiderschap. De aanbevelingen van het rapport gaan dan ook vooral over het versterken van competenties van leidinggevenden.

In hoeverre is cultuur de schuld van leiders?

Het staat buiten kijf dat leiders een hele belangrijke rol spelen in het veranderen van cultuur en gedrag binnen een organisatie. De vraag is: kan je dat ook omdraaien? Is de bestaande cultuur de schuld van leiders? Als je het puur formeel bekijkt wel natuurlijk, zeker waar zij zelf de ‘daders’ waren (wat vaak niet het geval was). Maar als je echt wilt begrijpen wat er aan de hand is, dan is dat een te beperkte blik. Organisatiecultuur wordt niet alleen door bazen gemaakt maar ook door medewerkers. Ze worden allemaal evenzeer beïnvloed door de normen van de organisatie, door wat ‘normaal’ is. En ze dragen er allemaal aan bij dat die normen dag in dag uit bevestigd worden. Door hun eigen gedrag. En door het gedrag van anderen te accepteren.

Wat is normaal?

De belangrijkste aanbeveling van de commissie is doe normaal tegen elkaar! Maar het punt is juist dat het gedrag dat de commissie beschrijft, binnen bepaalde teams min of meer normaal was. Normaal in de zin dat het voldoende binnen de groepsnormen paste om lange tijd in stand te blijven. Misschien was het niet altijd prettig maar ‘het hoort er nu eenmaal bij in deze wereld’, en ‘we spelen hier wel elke dag champions league’. Dit soort overtuigingen, van bazen én medewerkers, hebben er waarschijnlijk voor gezorgd dat deze ongezonde cultuur kon blijven bestaan. Net als de flauwe grap bij dat bedrijf waar ik werkte: het gedrag viel me op, het ging tegen mijn persoonlijke normen in, maar in deze context accepteerde ik dat het erbij hoorde.

Pittige gesprekken tussen collega’s

Ik geloof dat het versterken van leiderschapscompetenties zeker zal helpen bij het verbeteren van de cultuur binnen de omroepen. Maar onderschat niet hoe lastig het ook voor de gemiddelde leidinggevende zal zijn om zich te ontworstelen aan de bestaande cultuur. Daarom is het belangrijk om te onderkennen dat er óók een verantwoordelijkheid bij alle andere collega’s ligt. Daarmee bedoel ik niet de slachtoffers maar de hele gemeenschap die zo’n organisatie vormt. Je zal binnen afdelingen en teams samen moeten bepalen hoe een gezonde cultuur er dan wél uitziet. Dat vraagt veel lef van iedereen die een probleem heeft met de bestaande normen. Het zal pittige gesprekken opleveren met de mensen die vinden dat het erbij hoort. En ja, het vraagt competente leiders om deze gesprekken op een veilige manier te begeleiden. Al die zaken zijn nodig om uiteindelijk tot nieuwe, gezamenlijke normen te komen. Vervolgens is het belangrijk te beseffen dat het bouwen aan die gewenste cultuur een veranderproces van jaren is. Waarbij leiders een belangrijke rol spelen, én waarbij elke medewerker een individuele verantwoordelijkheid heeft.

Michiel van Delden is specialist op het gebied van organisatieverandering en communicatie, en partner bij Involve.