info@involve.eu
024 – 323 77 39
Hoe doorbreek je het korte termijn denken in de bouw- en vastgoedsector? Operational excellence, Lean, continu verbeteren, het zijn begrippen die op het eerste gezicht niet zo goed bij deze sector passen. Rob Steijn is al vijftien jaar bezig om daar structureel verandering in te brengen. “Bouwers denken in projecten, niet in processen. Elk project is een unieke opgave. Dus is het logisch dat je onderweg onvoorziene problemen tegenkomt die je in het werk moet oplossen. Maar is dat wel zo vanzelfsprekend? Ik ben er altijd op gericht om dat korte termijn denken te doorbreken.” Involve hielp Rob Steijn bij het veranderproces dat nodig was, om tot verdere standaardisatie en samenwerking tussen de werkmaatschappijen binnen een groot bouwconcern te komen.
Begin van deze eeuw leek er een ware Lean-beweging op gang te komen, met een puur procesmatige kijk op bouwen. Die beweging is nooit breed omarmd door de sector, maar sommige bedrijven gingen door op die weg. Rob Steijn maakte in die tijd kennis met het Lean gedachtengoed bij BAM en heeft er later bij Dura Vermeer de hele Bouw & Vastgoed organisatie op ingericht. Niet alleen voor gestandaardiseerde bouwproducten, ook voor complexe projecten. Steijn: “Je ziet in de praktijk dat het gewoon hele mooie resultaten oplevert. En dat lijkt me zeer relevant voor een sector die nog altijd worstelt met lage marges, hoge faalkosten en soms ook met een te lage klanttevredenheid.” De belangrijkste les: Lean gaat vooral over cultuur en gedrag, over mindset, over leiderschap. En ja, ook over een paar organisatieprincipes.
Voor wie niet helemaal bekend is met Lean even een korte uitleg. Lean is een managementmethodiek gericht op het maximaliseren van de waarde voor klanten. Dat doe je door naar de volledige waardestroom te kijken: alle stappen in het bedrijfsproces die je doorloopt om waarde te creëren. Vervolgens kijk je continu en systematisch welke stappen in dat proces daadwerkelijk waarde toevoegen en welke niet. Zo kun je stap voor stap de verspilling en inefficiëntie uit het proces halen. Daarvoor zijn er speciale methoden en technieken. Zoals het visualiseren van de waardestroom, de resultaten en de voortgang van verbeteracties. Weekstarts om hier als team structureel aandacht aan te besteden. Bepaalde vaste routines om verbeterpunten te identificeren. En een gestructureerd proces om verbeteringen te realiseren.
Voor Rob Steijn begint Lean werken met twee randvoorwaarden: Een gestandaardiseerd werkproces dat de hele waardestroom omvat, en een vast team dat verantwoordelijk is voor die waardestroom. Een team dat langdurig samenwerkt om steeds beter te worden. De vraag is: hoe doe je dat in een bouwbedrijf, waar de waardestroom traditioneel is opgeknipt in veel verschillende fases met overdrachtsmomenten tussen de afdelingen? Waar standaardisatie vaak botst met de vak-opvattingen van professionals? En waar voor elk bouwproject ad-hoc een team wordt samengesteld?
Steijn: “Het is inderdaad niet gebruikelijk in een traditionele bouwomgeving. Maar mijn ervaring is dat, waar teams het beste samenwerken, je de beste resultaten haalt. Dus toen ik de leiding kreeg over een werkmaatschappij bij Dura Vermeer, koos ik ervoor om wél vaste teams te maken die zich elk gingen richten op een specifieke waardestroom. VGO woningbouw, appartementen, utiliteitsbouw of woningrenovatie. Zo’n team is verantwoordelijk voor het hele proces, van het verwerven van projecten tot en met de nazorg. Dus alle rollen zitten erin, van ontwikkelaars, tendermanagers en werkvoorbereiders tot projectleiders, uitvoerders, bouwplaatsmedewerkers en klantenservicemedewerkers. Mensen die elkaar steeds beter leren kennen. Steeds meer samen voor een beter resultaat gaan. Steeds beter worden.” Rob Steijn besloot ook om teams de ruimte te geven om met vaste partners en leveranciers te gaan werken, zodat ook dat deel van de keten betrokken is bij het continu verbeteren.
Binnen de waardestromen zijn de werkprocessen gestandaardiseerd. Dus alle woningbouwteams werken op dezelfde manier, alle utiliteitsbouwteams ook etc. Dat is de basis waarop je kunt gaan werken aan het stap voor stap wegnemen van inefficiënties.
In de Lean mindset is perfectie altijd het streven. Daarom ben je nooit klaar met verbeteren. Een belangrijk begrip hierbij is first time right: alles wat niet in een keer goed gaat is een verspilling. Maar er zijn vele soorten verspilling: overproductie (doen wat (nog) niet nodig is), onnodig wachten, onnodig transport, onnodige stappen in het werkproces, onnodige voorraden, onnodige handelingen van mensen, en correcties van fouten die moeten worden opgelost.
Steijn: “Wie de bouwsector een beetje kent, ziet dagelijks voorbeelden van elk van deze verspillingen. Waardestroom-teams werken heel gestructureerd aan het identificeren en wegnemen daarvan. Zoals het verminderen van voorraden door minder woningen in één batch te bouwen. Of het wegnemen van onzinnige administratie.”
De opkomst van digitaal ontwerpen en bouwen heeft de aandacht voor standaardisatie in de sector versterkt. Want digitalisering vraagt om standaardisatie, denk aan de BIM-standaarden die eerst binnen bedrijven ontstonden en inmiddels ook sector-breed bestaan. Dat heeft wellicht ook het pad geëffend voor verdere standaardisatie van werkprocessen.
“Aanvankelijk werd Lean binnen de verschillende werkmaatschappijen van Dura Vermeer ingevoerd”, zegt Rob Steijn. “Maar vervolgens ontstond er bij die bedrijven zelf de behoefte om tot landelijke standaarden te komen voor de inrichting van waardestromen. En om het verbeteren daarvan voortaan ook landelijk aan te pakken.” Dat is opvallend, omdat werkmaatschappijen resultaatverantwoordelijk zijn en doorgaans graag zelf alle touwtjes in handen houden. Steijn: “Maar de voordelen zijn groot. Je kan de uitvoering van werkprocessen benchmarken. Je kan best-practices uitwisselen. Je kan verbeter-ideeën uit de hele organisatie bij elkaar brengen om samen in de meest kansrijke te investeren. En je kan gemakkelijker mensen uitwisselen omdat je op dezelfde manier werkt.”
Na het leiden van enkele werkmaatschappijen werd Rob Steijn Divisie Directeur Bouw & Vastgoed. In die rol heeft hij de landelijke samenwerking in de waardestromen verder geformaliseerd (de ‘FLOW werkwijze’). De werkmaatschappijen zijn nog altijd verantwoordelijk voor hun resultaten. Maar het hele proces van verbeteren en innoveren is nu horizontaal georganiseerd. Alle bedrijven volgen de standaard werkprocessen en over het aanpassen van die standaard wordt gezamenlijk besloten.
De Lean methodiek gaat ervan uit dat een team een sterke gezamenlijke verantwoordelijkheid voelt voor het resultaat, en met een hoge mate van zelfsturing werkt. De rol van de leidinggevende is die van coach in dienst van het team. Steijn: “In de bouwsector was hiërarchisch leidinggeven altijd de norm. Je baas is iemand die het beter weet en die zich op elk moment met jouw werk kan bemoeien. Het effect daarvan is dat mensen zich uitsluitend op hun taak richten, en niet op het gezamenlijke resultaat. Dit is eigenlijk ook een vorm van verspilling: ongebruikte creativiteit.”
Binnen Lean richt de leidinggevende zich als coach op het bouwen van een sterk team, op het uitdragen van de Lean filosofie en op het begeleiden van het team bij het toepassen daarvan. Dat betekent in de praktijk dat teams hun eigen plannen maken, zelf op de voortgang sturen en zelf eventuele problemen oplossen. De weekstart wordt steeds door iemand anders uit het team geleid.
Steijn: “Dit is misschien wel de grootste verandering. Kunnen leiders hun mindset en hun gedrag veranderen? Kunnen zij de stap maken van baas naar coach? Kunnen zij sterke teams bouwen en die het vertrouwen geven dat nodig is voor zelfsturing? Kunnen managers en medewerkers meer procesmatig leren denken? Maar het vraagt ook persoonlijk leiderschap van iedereen in het team. Je moet de stap maken van ‘vertel mij maar wat ik moet doen’ naar ‘ik denk zelf na over ons gezamenlijke resultaat’. Lean is een methode, maar het is vooral een cultuur die tot in de haarvaten van de organisatie zit. Het kost veel tijd om zover te komen. En dat lukt alleen wanneer je hier als hoogste management echt in gelooft, het doorleeft en vooropgaat in die verandering.”
“Toen we hier voor het eerste mee begonnen zagen we al snel resultaat”, zegt Rob Steijn. “De quick win was: meer omzet kunnen draaien met dezelfde mensen. Dat kwam onder andere doordat in die nieuwe teams meer ondernemerschap ontstond. Maar ook door het Lean principe, dat een bepaalde rol altijd door drie mensen kan worden gedaan, en dat iedereen minimaal drie rollen kan vervullen. Zo kun je met relatief weinig mensen heel veel doen. Bij die eerste ervaringen bleek ook de schaduwkant hiervan, want de werkdruk liep soms hoog op. Collega’s bleken zo gemotiveerd dat zij constant insprongen waar extra hulp nodig was. Ik moest destijds soms echt mensen afremmen.”
Op langere termijn heeft de nieuwe manier van werken geresulteerd in een beter rendement, minder faalkosten, kortere productietijden en een hogere klanttevredenheid. Steijn: “Maar ook in meer plezier voor medewerkers en een enorme toename van de betrokkenheid, dat is echt fantastisch om mee te maken. Bovendien verbeterde de samenwerking met partners en leveranciers, die ook zelf steeds efficiënter leren werken. En daarmee wordt uiteindelijk de hele keten sterker.”
Rob Steijn
Rob Steijn was als werkmaatschappijdirecteur van Dura Vermeer Bouw & Vastgoed in 2010 de initiatiefnemer van het werken in Lean. Als divisiedirecteur leidde hij daarna de verbreding naar alle werkmaatschappijen en de inrichting van een landelijke structuur voor continu verbeteren. Hij is nu directeur van Stream Estate, een platform waar strategische expertise en praktische oplossingen samenkomen om organisaties te helpen groeien en excelleren.
Michiel van Delden is managing partner en specialist verandermanagement en communicatie bij Involve. Hij hielp Dura Vermeer onder andere bij het veranderproces dat nodig was om tot een landelijke structuur voor continu verbeteren te komen.