info@involve.eu
024 – 323 77 39
Philips, Meta, Twitter en Microsoft. Zomaar een greep uit de bedrijven die de afgelopen twee jaar een flinke reorganisatie hebben aangekondigd. Hoe Elon Musk het aanpakt vinden we in Nederland doorgaans verwerpelijk. Maar is er eigenlijk ook een goede manier van reorganiseren? Een gesprek met (oud) Involver Bas van Glabbeek, die de afgelopen jaren talloze reorganisaties begeleidde.
Grootschalige ingrepen in de organisatie. Het zijn gebeurtenissen die medewerkers vaak diep raken. En die voor hele generaties het vertrouwen in de ‘baan voor het leven’ voorgoed hebben aangetast. Natuurlijk gaat niet elke reorganisatie gepaard met massaontslagen, soms is er alleen sprake van een aanpassing in de structuur of in de inrichting van functies en rollen. Of gaat het om een integratie van twee fuserende organisaties. In alle gevallen geldt dat een reorganisatie een opgelegde verandering is die direct de persoonlijke werksfeer van de betrokken medewerkers raakt. En die de dagelijkse operatie flink kan verstoren.
“Het hangt van je perspectief af. Als je er van een afstand naar kijkt is een reorganisatie vaak een stap vooruit voor de organisatie. Bij een geslaagde operatie zien medewerkers in de nieuwe organisatie dat achteraf vaak zelf ook. Maar vooraf ervaren medewerkers dat meestal anders. Er is altijd sprake van een periode van onzekerheid, die hen persoonlijk raakt. Ook als er geen banen verloren gaan. Een reorganisatie kan ook nodig zijn in tijden van groei. Zo denk ik aan een logistieke organisatie die door sterke groei zich anders moest gaan inrichten. Dat heeft gevolgen voor functies, functietitels, standplaatsen. Ook in dat geval worden mensen persoonlijk geraakt en ervaren zij het als een pijnlijk proces – er moet afscheid genomen worden van iets dat bekend was. Dat betekent niet dat je elke reorganisatie als slecht nieuws moet beschouwen, wel dat je altijd heel zorgvuldig moet zijn in de uitvoering.”
“Dat alle stappen die je in het proces onderneemt goed zijn doordacht vanuit het perspectief van de mensen die met de reorganisatie te maken krijgen. Dat vraagt dat je voor elk van de stappen in de reorganisatie bepaalt wat het voor teams en mensen betekent. Hoe zij mogelijk reageren. Waar ze behoefte aan hebben. Daar hou je in de voorbereiding zoveel mogelijk rekening mee. Maar zorgvuldigheid zit ook in dingen als een eerlijk en transparant proces bij selectie en benoeming van mensen. Als mensen zien dat je het goed voorbereid hebt, neemt het vertrouwen in je handelen toe. Dat vertrouwen is misschien wel het belangrijkste, om na de reorganisatie goed verder te kunnen.”
“Meestal is dat de afweging tussen zorgvuldigheid en tijd. Hoe meer tijd er tussen de aankondiging en de uitvoering van de reorganisatie zit, des te meer onzekerheid. Hoe minder tijd er in de voorbereiding genomen wordt, hoe incompleter het verhaal is. In beide gevallen is dat vervelend voor de betrokkenen en verstorend voor het dagelijkse werkproces. Hoe sneller je gaat, des te lastiger het is om zorgvuldig te zijn. Vandaar dat wij zoveel nadruk leggen op een hele goede voorbereiding, nog voordat je iets hebt aangekondigd, zodat je tijdens de uitvoering niet voor verrassingen komt te staan. Het zal je verbazen hoe vaak groepen mensen of zelfs hele afdelingen bij de voorbereiding over het hoofd worden gezien. Dat kun je voorkomen door een goede impactanalyse te maken, liefst met input van mensen die echt goed weten wat er leeft in de verschillende groepen. Dan wordt duidelijk hoe het reorganisatieproces er voor elke groep uitziet en met welke vragen, zorgen en frustraties je rekening moet houden.”
“Dat klopt. Idealiter betrekken we een kleine groep insiders al vóór de aankondiging. Maar soms zijn er risico’s rondom geheimhouding. Bijvoorbeeld bij beursgenoteerde ondernemingen, waar het lekken van koersgevoelige informatie meteen een serieus probleem kan zijn. Het betrekken van de juiste mensen is dan niet mogelijk en de voorbereiding is dan ook minder grondig.”
“Ja dat is soms de situatie. Het detailniveau dat mensen verwachten kun je dan niet meteen waarmaken. Dat heeft soms ook te maken met het medezeggenschapstraject en eventueel afstemming met bijvoorbeeld vakbonden en UWV. Dat leidt tot een aankondiging in twee stappen, waarbij je pas na de eerste afstemming meer detail kunt uitwerken. Soms is het ook gewoon onmogelijk om tijdens de voorbereiding de hele nieuwe structuur al in detail in te vullen. Bijvoorbeeld omdat je eerst het management wil benoemen, dat daarna de opdracht krijgt om de organisatie verder in te vullen. Zo’n getrapt proces duurt vaak maanden en ook dat betekent langdurige onzekerheid voor je medewerkers.”
“Hier is communicatie heel belangrijk, gecombineerd met een stevige rol voor leidinggevenden. Zij moeten hun team hierin begeleiden. Dat begint bij een helder verhaal waar mensen zich aan kunnen vasthouden: Waarom is deze verandering noodzakelijk? Wat is het perspectief, wat gaan we ermee bereiken en waarom is dat uiteindelijk een goed vooruitzicht? Wat betekent het voor mij als medewerker? Idealiter hebben leidinggevenden zich dat verhaal eigen kunnen maken op het moment van de bredere aankondiging, zodat zij direct al met hun team in gesprek kunnen. Wij bereiden leiders dan vaak meteen voor op de andere dingen waar zij mee te maken kunnen krijgen: hoe ga ik om met de emoties van mijn mensen? Hoe help ik ze om te gaan met de onzekerheid in deze periode? Hoe houd ik mensen gefocust op het werk in die tijd van onzekerheid? Maar ook: hoe doe ik dat allemaal terwijl ik zelf ook onzeker ben?”
“Het komt ook voor dat je moet besluiten dat je dit niet van bepaalde leidinggevenden kan vragen. Bijvoorbeeld omdat duidelijk is dat zij zelf hard geraakt worden. Maar daar zijn oplossingen voor. Vaak kijk je dan naar een manager die wel een rol gaat spelen in de toekomstige organisatie, die deze taak er tijdelijk bij krijgt. Of je kijkt naar de manager van deze leidinggevende om tijdelijk deze rol over te nemen. Je kan in het algemeen heel veel doen om leidinggevenden te helpen tijdens zo’n lastige periode. Wij beleggen vaak dagelijkse of wekelijkse bijeenkomsten met leidinggevenden waar zij onderling uitwisselen wat er speelt en leeft en hoe ze omgaan met moeilijke situaties. Zo voelen zij zich gesteund en geholpen en leren ze van elkaar. En wij houden meteen de vinger aan de pols, zodat we snel kunnen reageren op wat er in de teams gebeurt.”
“Ja dat is bizar. Je kan zeggen: het is een cultuurverschil en voor Amerikanen is het wel normaal. Maar dat betekent niet dat die mensen en ook die organisaties niet beter af zouden zijn met een wat meer zorgvuldige benadering. Ook bij die bedrijven zie je dat het niet alleen bij de vertrekkers maar ook bij de blijvers tot heel veel cynisme leidt, en ten koste gaat van betrokkenheid en loyaliteit. Je wordt er als organisatie in ieder geval niet zomaar beter van.”