info@involve.eu
024 – 323 77 39
Bij veel organisaties stapelen de veranderingen zich op. Het ene na het andere project wordt gestart om bijvoorbeeld nieuwe systemen, processen en werkwijzen te realiseren. En daar zijn organisaties vaak behoorlijk goed in.
Toch levert een succesvol afgerond project niet vanzelf een geslaagde verandering op. De planning is gehaald, het budget niet overschreden en het nieuwe systeem werkt. Maar enkele maanden later doen medewerkers hun werk nog grotendeels zoals daarvoor en worden de strategische doelen, waar het allemaal om te doen was, niet gehaald. Er is veel gerealiseerd, maar verrassend weinig veranderd.
Zo zagen we bij een organisatie dat een nieuw systeem technisch keurig was geïmplementeerd, maar nauwelijks werd gebruikt. De oorzaak lag niet in het systeem, maar in de cultuur, de sociale norm binnen de doelgroep en het ontbreken van eigenaarschap en sturing. Een investering van €6,5 miljoen dreigde daardoor weinig op te leveren.
Dat voorbeeld raakt aan een wezenlijke vraag: wanneer is een project werkelijk succesvol? Steeds vaker starten organisaties een project niet alleen om iets (een nieuw systeem bijvoorbeeld) op te leveren, maar om iets te veranderen. Mensen moeten andere keuzes maken, anders samenwerken of hun werk anders organiseren. Zodra het succes daarvan afhangt, ontstaat er ook een veranderkundige uitdaging. Het is zaak om daar vanaf het begin rekening mee te houden.
Projecten zijn dus steeds vaker een veranderopgave. Maar hoe verhouden projectmanager en organisatie zich dan tot elkaar? Hier zie je in de praktijk twee valkuilen:
De eerste valkuil: de projectmanager wordt eigenaar van de verandering. Dat gebeurt vaak heel geleidelijk. “Kun jij de trainingen verzorgen?” “Wil jij de communicatie oppakken?” “Kun jij het verhaal nog eens uitleggen aan mijn team, want het is best complex en jij zit zo lekker in de materie?” Voor je het weet ben jij degene die de verandering aan het trekken is. Dat voelt soms best prettig. Je hebt invloed en je wordt gewaardeerd. Maar ongemerkt verschuift daarmee ook het eigenaarschap. De verandering wordt steeds meer iets van het project en steeds minder van de leiding.
In feite word je subtiel in het pak genaaid. En dat is risicovol, want voor een medewerker is het een stuk makkelijker om een opdracht van een projectmanager te negeren dan van je eigen leidinggevende. En een project stopt op een gegeven moment: wie stuurt er dan nog?
De tweede valkuil ligt precies aan de andere kant: De projectmanager houdt verandering strikt buiten de scope. Wij leveren het systeem op. Of het proces. Wat daarna gebeurt, is aan de business. Ook dat lijkt logisch. Maar het gevolg is vaak dat projecten keurig worden afgerond terwijl er in de praktijk weinig verandert. Het project kan de deliverables afvinken, maar de verandering krijgt nergens echt een eigenaar. Met frustratie, cynisme en soms forse verspilling van tijd en geld als resultaat.
De uitdaging zit dus niet in het kiezen van één van beide uitersten. Je kunt de verandering niet overnemen van de organisatie. Maar je kunt haar ook niet buiten je project houden.
In succesvolle projecten zien we dat de projectmanager en leidinggevenden ieder hun eigen rol pakken. Leidinggevenden nemen hun teams mee in waarom dit project belangrijk is en sturen op het resultaat. De projectmanager zorgt ervoor dat er vanaf het begin voldoende aandacht in de aanpak is voor wat nodig is om de gedragsverandering daadwerkelijk te realiseren.
Het eigenaarschap voor de verandering ligt dus bij de leiding en de medewerkers die er dagelijks mee moeten werken. Tegelijkertijd speelt de projectmanager een cruciale rol in het faciliteren, organiseren en agenderen van die verandering. Dat vraagt om meer dan een projectplan.
Het vraagt om leiderschap. Van de leiding én van de projectmanager.
En hoe doe je dat dan concreet? Daarvoor zijn vijf bouwstenen die projectmanagers kunnen helpen om veranderkracht vanaf het begin onderdeel te maken van hun aanpak.
Als we kijken naar projecten die niet alleen iets opleveren, maar ook daadwerkelijk iets veranderen, dan zien we steeds dezelfde patronen terug. De kern daarvan is dat verandering ontstaat in de wisselwerking tussen het project en de rest van de organisatie.
Het project levert de verandering niet alleen op en de rest van de organisatie kan niet passief afwachten. Beide hebben een eigen rol. In onze praktijk zien we daarbij vijf bouwstenen die steeds opnieuw bepalend blijken voor het succes van verandering.
Vrijwel iedere projectmanager maakt een stakeholderanalyse. Toch zien we dat daarin vaak één belangrijke vraag ontbreekt. Niet: wie hebben we nodig voor besluitvorming? Maar: welk gedrag vragen we straks van mensen? En wat betekent dat voor hun manier van werken, bestaande cultuur- en gedragspatronen, de wijze van sturing en de competenties die nodig zijn?
Zo maakten we eens mee dat een nieuw CRM-systeem technisch uitstekend werkte. Toch werd het nauwelijks gebruikt. Niet omdat medewerkers tegen het systeem waren, maar omdat de cultuur was dat je als goede accountmanager vooral bij klanten zat en niet achter je laptop. Leidinggevenden stuurden daarop en collega’s deden dat ook. In gedragswetenschappelijke termen: het paste niet bij de sociale norm. In alledaagse taal: je was niet cool als je achter je laptop registreerde.
Een goede analyse levert vaak verrassende inzichten op. Wat voor het projectteam een relatief kleine verandering lijkt, kan voor medewerkers grote gevolgen hebben voor hun dagelijkse werk. Soms ontstaat weerstand niet omdat mensen tegen de verandering zijn, maar omdat niemand de moeite heeft genomen om hun beleving, belangen en behoeften serieus te onderzoeken.
Juist daarom loont het om vanaf het begin expliciet aandacht te besteden aan impact, betekenisgeving en gedrag. De tijd die je daar aan de voorkant investeert, verdien je later vaak dubbel en dwars terug.
In veel projecten wordt de verandering keurig belegd bij een sponsor of business owner. Daarmee lijkt het onderwerp geregeld.
We zien zelfs regelmatig dat de veranderkundige kant terugkomt in de risicoanalyse, voorzien van een paar mitigerende maatregelen. Dat geeft een geruststellend gevoel, maar het verandert nog weinig aan de dagelijkse praktijk.
Medewerkers ervaren namelijk niet één sponsor. Zij ervaren vooral hun eigen leidinggevende. Dat is degene die hen stuurt en beoordeelt. Daarom vraagt verandering er altijd om dat leidinggevenden écht achter de verandering staan. Geven zij dezelfde boodschap af? Sturen zij op hetzelfde resultaat? En laten zij in hun eigen gedrag zien wat zij van anderen vragen?
Misschien wel de meest onderschatte groep in veel verandertrajecten: het middenmanagement.
Zij bevinden zich vaak letterlijk in de sandwich. Van boven komt het verhaal waarom deze verandering zo belangrijk is. Van onder komt de dagelijkse realiteit. En ondertussen moeten zij de verandering waarmaken. Juist daarom bepaalt deze groep vaak of een verandering daadwerkelijk landt.
In veel projecten krijgen middenmanagers vooral informatie: het verhaal (áls ze die al krijgen), de planning en de communicatieboodschap. Maar daarmee zijn ze er nog niet. Ook zij moeten begrijpen: wat vraagt dit van mijn rol, mijn team en mijn manier van leidinggeven?
Daar komt nog iets bij. Zij moeten niet alleen de verandering uitleggen. Uiteindelijk worden zij ook geacht erop te sturen. Juist zij vertalen de ambities van het project naar keuzes in de dagelijkse praktijk. En daarbij moeten ze ook gesteund worden, in woord én daad, door de top. Té vaak gooit de top de verantwoordelijkheid naar beneden en draagt zelf het belang onvoldoende uit. Terwijl één verkeerde zin van de CEO de boodschap van alle leidinggevenden compleet kan ondermijnen.
Wie wil dat een verandering écht landt, doet er daarom verstandig aan deze groep niet alleen te informeren, maar ook actief te ondersteunen. Wie deze groep overslaat, loopt een groot risico dat de organisatie wel begrijpt wat er moet gebeuren, maar niet werkelijk in beweging komt.
Veranderaars kijken vaak naar het project. Medewerkers kijken naar hun werkdag. De vraag is niet of jouw project belangrijk is. De vraag is hoeveel andere zaken er tegelijkertijd om aandacht vragen.
En in die actualiteit moet jouw projectresultaat landen.
Dat klinkt vanzelfsprekend, maar toch worden veranderactiviteiten regelmatig georganiseerd los van de werkelijkheid waarin mensen werken. Terwijl juist zaken als roosters, werkdruk, seizoensinvloeden, personeelstekorten of operationele prioriteiten bepalen hoeveel ruimte mensen ervaren om iets nieuws te leren.
We hebben projecten meegemaakt die inhoudelijk sterk waren ontworpen, maar precies samenvielen met een reorganisatie, personeelstekort of piekbelasting in de operatie. Het liep niet mis omdat het project slecht was, maar omdat de organisatie simpelweg met andere zaken bezig was.
Als projectmanager ben je misschien fulltime met je project bezig. Voor medewerkers is het slechts één van de vele onderwerpen die aandacht vragen. Zij moeten tegelijkertijd klanten helpen, productie draaien, roosters rond krijgen, wachttijden terugbrengen of gaten in de bezetting opvangen. Juist daarom is het belangrijk om aan te sluiten bij hun actualiteit.
Dat vraagt om nieuwsgierigheid naar de dagelijkse praktijk. Wat speelt er op dit moment? Welke onderwerpen houden mensen bezig? Waar zit energie en waar zit druk? En welke gevolgen heeft dat voor de ruimte die mensen ervaren om de verandering op te pakken?
Een goede veranderaanpak sluit daarom niet alleen aan op het project, maar ook op de actualiteit van alledag. Uiteindelijk worden daar de resultaten gehaald. Niet in de projectstructuur, maar in de business as usual.
Veel projectmanagers zien verandering nog steeds als iets wat erbij komt. Iets voor communicatiespecialisten, HR of de opdrachtgever. Maar als je weet dat de uiteindelijke waarde van je project afhangt van gedrag, dan kun je verandering niet als bijzaak behandelen.
Dat betekent dat je er vanaf de start tijd voor maakt. Dat je het onderwerp op de agenda zet. Dat je belangrijke vragen blijft stellen. Dat je medestanders zoekt. En soms ook dat je uit je eigen comfortzone stapt.
Dat betekent overigens niet dat iedere projectmanager zelf veranderkundige expert hoeft te zijn. En dat sluit mooi aan bij de kracht van veel projectmanagers: zij zijn gewend om expertise te organiseren wanneer een project daarom vraagt. Voor techniek, architectuur, inkoop of juridische vraagstukken vinden ze dat vanzelfsprekend. Waarom zouden we dat voor gedragsverandering anders behandelen?
Goed leiderschap betekent ook herkennen wat nodig is en welke expertise je daarbij kunt organiseren. In onze praktijk ondersteunen we regelmatig projectmanagers die de veranderkundige kant van hun project expliciet onderdeel willen maken van hun aanpak. Niet om de change over te nemen, maar juist om samen met de leiding en de organisatie de voorwaarden voor succes te creëren.
Projectmanagement en verandermanagement groeien steeds verder naar elkaar toe. Niet omdat projectmanagers opeens verantwoordelijk worden voor alle verandering. En ook niet omdat opdrachtgevers die verantwoordelijkheid kunnen uitbesteden. De kunst zit juist in de wisselwerking tussen project en organisatie.
De opgave is om de verandering vanaf het begin onderdeel te maken van de aanpak en samen met de organisatie te organiseren.
Want uiteindelijk draait het steeds vaker om dezelfde vraag: Hoe zorgen we ervoor dat mensen morgen iets anders doen dan vandaag?
Wie die vraag vanaf het begin meeneemt in zijn aanpak, vergroot de kans dat een project niet alleen wordt opgeleverd, maar ook daadwerkelijk iets in beweging brengt.
Dit artikel is geschreven door Reinier Mak, specialist organisatieverandering en senior adviseur bij Involve.