info@involve.eu
024 – 323 77 39
Waarom halen veel programma’s en projecten niet het beoogde resultaat? Omdat we te vaak voor anderen denken in plaats van mét hen. Reinier Mak, specialist Organisatieverandering bij Involve, ziet het dagelijks in zijn werk: programmamanagers vergeten vaak goed te kijken naar de impact van programma’s op het dagelijks werk en om de mensen die het betreft te vragen: wat betekent deze verandering voor jou en hoe kunnen we dit samen bedenken en realiseren? In dit interview deelt hij zijn ervaringen en tips, rechtstreeks uit de praktijk van programma’s en projecten.
”Veel veranderingen worden in een apart programma of project georganiseerd, naast de lijnorganisatie. Dat scheelt in werkdruk voor de mensen in het primaire proces. Echter, veel programma’s hebben een belangrijk veranderkundige component: mensen moeten morgen iets anders doen dan vandaag.
Daarom is les 1: betrek de lijnorganisatie vanaf het eerste moment. Te vaak wordt een verandering ‘bedacht’ in een projectteam, waarna de rest van de organisatie mee moet. Maar gedragsverandering kun je niet uitbesteden. De reden is simpel: mensen laten zich niet veranderen, ze doen dat alleen als ze dat zelf willen.
Bij de start van een ICT-implementatie die ik ondersteunde, begonnen we daarom direct met gesprekken met het management: wat is er nodig om dit echt te laten slagen? Wat is het bredere verhaal waarom dit nodig is? Welk gedrag is nodig en hoe gaan jullie dit met elkaar stimuleren en hierop sturen? Dat leverde meteen waardevolle inzichten op. Bijvoorbeeld hoe in eerdere trajecten binnen deze organisatie mensen altijd de ruimte hadden om de nieuwe werkwijze te omzeilen en wel om twee redenen: er was geen motivatie en het werd door de operationeel leidinggevenden niet belangrijk gemaakt, waardoor het ondersneeuwde in het dagelijks werk.
Pas als leidinggevenden begrijpen wat de verandering inhoudt, dit verhaal zelf kunnen vertellen en ook weten wat het voor henzelf betekent, komt er ruimte om het samen te doen. En dat vraagt om iets heel concreets: ruimte in de planning maken, tijd vrijmaken en aandacht geven aan wat een verandering met mensen doet. Het is altijd een samenspel van projectmanagement, verandermanagement en communicatie.”
”Omdat verandering altijd draait om gedrag. Ik zie vaak dat projectmanagers zich vooral richten op de inhoud: systemen, processen, structuren… terwijl het beoogde resultaat uiteindelijk vaak is dat mensen anders gaan werken.
Een voorbeeld waar ik gelijk aan denk: in een technisch bedrijf werden monteurs voorzien van tablets voor hun werk. De aanname was dat iedereen daar vanzelf wel mee overweg zou kunnen. Tot de mensen in het project in gesprek gingen met de betrokkenen zelf. Toen bleek dat een deel van de medewerkers nauwelijks digitaal vaardig was en hun tablet liever thuis lieten liggen. Door daar tijd voor te maken, dus denk aan uitleg, begeleiding, het laten bedenken van eigen ideeën en soms gewoon geduld, kwam er langzaam beweging in.
Projecten leveren vaak precies op wat er op papier staat, maar veranderen de dagelijkse praktijk nauwelijks. Dat gebeurt vooral als leiders in de organisatie niet goed in hun rol worden gezet en er geen ruimte is voor dialoog in de teams. Leiders moeten het waarom uitdragen en samen met hun teams ontdekken wat de verandering in en voor hun werk betekent. Als dat niet gebeurt, ontstaat er een soort ‘afstoting’. Verandering voelt dan als iets dat is opgelegd, bedacht in het project in plaats van iets dat van henzelf is. En dat is vaak ook terecht, mensen hebben zelf de nodige kennis en ervaring van de werkpraktijk.
Veranderprogramma’s slagen niet doordat er een mooi plan ligt, maar omdat de mensen die het moeten doen, het ook begrijpen, willen en kunnen. En omdat de leidinggevenden de verandering ook écht prioriteit geven en erop sturen.”
”We beginnen inderdaad altijd met een stakeholder- en impactanalyse. Wie heeft invloed op de verandering? En wie ervaart er impact van? Cruciaal daarbij is dat we niet voor anderen invullen, maar het aan hen vragen.
In een zorgorganisatie bijvoorbeeld, bleek tijdens zo’n analyse dat de dagelijkse praktijk in verschillende teams enorm uiteenliep. In het ene team werkte een verandering heel goed, in een ander team stuitte dezelfde aanpassingen op veel weerstand. Er was bijvoorbeeld sprake van teams die in heel verschillende woonwijken zaten, waardoor de maatschappelijke problematiek enorm verschilde; en daarmee de intensiteit van de vraagstukken. Maar ook ging het om verschillen in stabiliteit van de teams; er waren teams waar net een aantal ervaren kartrekkers de organisatie hadden verlaten. En bij een ander team was er juist een meer stabiele bezetting. En bij weer andere teams was er sprake van hoog verzuim en veel vacatures. Dat maakt nogal verschil in het absorptievermogen van deze verandering.
Door die verschillen in kaart te brengen en de taal van de teams te spreken, kun je veel effectiever aansluiten bij hun realiteit. Denken voor de ander is de grootste bron van weerstand. Dat geldt overigens ook voor mijzelf, ik ga er niet lekker op als anderen voor mij verzinnen hoe ik iets zou moeten doen. Bemoeizucht, daar had ik als kind al een hekel aan.”
”Wat de Leergang Change onderscheidt van andere trainingen of cursussen is dat we werken met hun eigen projecten en dat we handvatten geven om het veranderkundige stuk toe te voegen aan de projectmanagement aanpak die meestal wel ‘vanzelf’ goed gaat. Het is dus altijd maatwerk. Gedragsverandering wordt dan geïntegreerd in de aanpak waar ze al vertrouwd mee zijn. En dat levert prachtige inzichten en resultaten op.
Het allermooiste vind ik het wanneer we samen met een organisatie de projectmanagement methodiek, die al aanwezig is, structureel kunnen verrijken met onze change component. En dat we dit kunnen integreren in de besluitvorming over projecten. Dan draait het niet alleen om deze ene verandering waarbij wij onze kennis overdragen en de veranderpraktijk begeleiden, maar vooral om het opbouwen van kennis en ervaring, zodat ze ook in de toekomst elk verandertraject vanaf het begin stevig kunnen neerzetten”
Impact maak je niet door plannen te schrijven, maar door samen te werken met de lijnorganisatie, de taal van de praktijk te spreken en ruimte te maken voor verandering. Zoals Reinier laat zien, zit de kracht in het begrijpen van de dagelijkse realiteit en het samen bouwen aan verandering die blijft. Meer weten? Download dan nu gratis de whitepaper Changemanagement en communicatie bij veranderprogramma’s of ontdek hoe de Leergang Change jouw organisatie kan helpen om vanaf de start de juiste stappen te zetten naar duurzame verandering.