Naar de inhoud
Waar ben je naar op zoek?
bezoekadres
Jan de Bakkerstraat 13-15
3441 ED Woerden
postadres
Albertus Perkstraat 88
1217 NW Hilversum
contact

Drie tips voor EPD-implementaties: hoe neem je ook de dokter mee?

Het implementeren van een EPD vraagt om meer dan een nieuw systeem inrichten en ermee om leren gaan. Het gaat ook over werkprocessen die daardoor anders ingericht zijn dan voorheen. Met andere woorden: het gaat over het gedrag van mensen in de organisatie. Dat is meestal de meest taaie kant van EPD-implementaties. Want mensen laten zich niet zomaar veranderen. Aan de hand van deze drie tips krijg je mensen beter mee.

Zeker in een ziekenhuisomgeving is een verandering, zoals een nieuw EPD best een uitdaging. Je hebt te maken met een zeer dwingend primair proces dat altijd doorgaat. Er is nauwelijks tijd en ruimte om aandacht aan andere dingen te besteden. En er werkt een zeer diverse groep van professionals met soms zeer stevige overtuigingen over hoe het werk het beste kan worden gedaan.

Daar komt bij dat de technische inrichting van een EPD en de bijbehorende werkprocessen in kaart krijgen vaak al een monsterklus is, waar programmamanagers en projectteams hun tanden op kunnen stukbijten. Daardoor wordt de ‘adoptie’ (een te technische term voor wat er nodig is) noodgedwongen vaak iets waar te laat aandacht voor is. En dat leidt tot spijt. Daarom delen wij een paar lessen die we als Involve hebben geleerd, over hoe je naast de technische implementatie ook zorgt dat de professionals er klaar voor zijn en de veranderingen in hun dagelijks werk kunnen omarmen. Hierbij richten we ons tot CIO’s en de programmamanagers die de frustraties van dit soort implementaties kennen. Maar vooral tot het bestuur en management van de organisatie, want voor hen is er wellicht meer werk aan de winkel.

1. Begin al vroeg met het meenemen van de professionals

Er wordt vaak maanden (of nog langer) gebouwd aan de inrichting van een nieuwe EPD-omgeving en de nieuwe werkprocessen. Hoewel er vrijwel altijd een afvaardiging van zorgmedewerkers en dokters in het programma zit, maakt het gros van de collega’s pas vlak voor de livegang kennis met het nieuwe systeem. Vaak vanuit de gedachte: we zijn voorlopig nog technisch bezig, dus we laten de rest van de organisatie met rust. Helaas betekent een uitgestelde ‘blootstelling’ niet dat mensen de nieuwe manier van werken daarna klakkeloos accepteren.

In tegendeel: omgaan met veranderingen is lastig, omgaan met veranderingen met het mes (van de tijd) op de keel leidt tot nog meer hakken in het zand.

Daarom is het voor de adoptie van het nieuwe EPD van belang om relevante collega’s al in een vroeg stadium actief mee te nemen in de visie achter het systeem: ”Waarom implementeren we eigenlijk een nieuw EPD?” Wees daarbij zo concreet mogelijk. Als het antwoord bijvoorbeeld kostenbesparing is, hoe ziet dit er dan concreet uit? Wat is nu echt de toegevoegde waarde van het systeem? En wat kan er gebeuren als je niet overstapt? Een belangrijk inzicht: het uitdragen van de noodzaak is niet de rol van het programma of de IT-afdeling. Het is de rol van de leiding, van het hoogste management tot leidinggevenden op de werkvloer. Programma’s en ondersteunende diensten hebben niet de positie om prioriteiten te stellen voor andere mensen.

“Vaak hebben mensen niet door hoe groot de verandering is, totdat ze er niet meer omheen kunnen.”

In een vroeg stadium van de implementatie beginnen om de hele organisatie te betrekken bij een nieuw EPD is geen wondermiddel. Ook dan zul je nog vaak zien dat mensen pas echt in actie komen als ze er niet meer omheen kunnen. En vervolgens alsnog een heleboel vragen hebben en ongemak ervaren. Dat hoort bij veranderingen. Maar hoe beter de voorbereiding en het verwachtingsmanagement, hoe wendbaarder de organisatie is wanneer het moment daar is.

2. Pas je benadering aan per gebruikersgroep

Elke organisatie is divers en complex, ziekenhuizen zijn hierin vaak de overtreffende trap. Bij een beetje spannende operatie staan er heel veel verschillende mensen aan het bed, met elk hun specifieke rol in het proces, met elk hun specifieke positie in de groep, elk wordt vanuit een andere afdeling op een specifieke manier aangestuurd en betaald, met vaak elk een eigen roosterindeling. En onzichtbaar maar belangrijk: met elk een eigen positie in de medische pikorde. Een nieuw EPD implementeren, raakt hen allemaal. Maar het is onmogelijk om deze groep eenvoudig aan te spreken als ‘de werkvloer’ en er is niet één leider die daar de positie voor heeft.

Daarom is het belangrijk om te weten wie precies de verschillende doelgroepen zijn, welke impact de verandering op hen heeft, wat hun invloed op de verandering is én wie hén kan beïnvloeden. Op basis hiervan kun je een passende benadering kiezen om de verschillende groepen te bereiken en aan te spreken. Passend qua proces: wie spreekt wie aan? Hoe lopen bijvoorbeeld de lijnen om vrijgevestigde specialisten mee te krijgen, hoe zorg je dat de medische vertegenwoordiging zich hier ook hard voor gaat maken? En passend qua inhoud: welke informatie is relevant is voor wie in welk stadium? Dat betekent niet dat je iedereen een compleet ander verhaal vertelt; consistent zijn in wat er gedeeld wordt is juist belangrijk voor het vertrouwen in de verandering. Maar het basisverhaal rondom een nieuw EPD moet wel maximaal relevant worden gemaakt per fase, doelgroep en kennisniveau.

3. Maak ruimte voor de verandering

In een ziekenhuisomgeving zijn tijd en ruimte schaars, maar deze zijn des te belangrijker bij een verandering zoals een nieuw EPD. Door al vroeg in het proces tijd in te calculeren om aandacht aan de verandering te besteden, kunnen medewerkers stap voor stap leren begrijpen waarom een nieuw systeem nodig is, hoe het gaat werken, het erover hebben met collega’s en ermee oefenen. Zo wordt het nieuwe EPD én wat dit gaat betekenen voor het dagelijks werk stapsgewijs bekender en duidelijker.

Leidinggevenden hebben een belangrijke rol bij een EPD implementeren. Zoals gezegd zijn zij degenen die de meest invloed hebben op de prioriteiten in de organisatie. Zij laten merken dat een nieuw EPD en een nieuwe manier van werken belangrijk zijn. En zij kunnen dat belang bevestigen door te zorgen dat hun teams de tijd en ruimte ervaren om zich de veranderingen eigen te maken. Waardoor ze zich meer gehoord en verbonden zullen voelen met de verandering én met elkaar. Dat maakt de organisatie ook meer wendbaar wanneer zich toch meer (technische) issues voordoen dan gedacht en er een groot beroep wordt gedaan op ieders flexibiliteit én creativiteit om problemen gezamenlijk op te lossen.

Kortom: aandacht voor verandering is even belangrijk als aandacht voor techniek

Een EPD implementeren is een enorm project, zowel qua techniek als qua change. In de praktijk zien we dat de technische implementatie al zoveel tijd en energie kost dat er vaak geen ruimte meer is om ook de change-kant goed op te zetten (en te budgetteren). Toch is dat niet terecht. Want, zoals bekend, is een nieuw EPD pas een succes als het goed wordt gebruikt. Daarom zijn onze drie lessen daarop gericht. Betrek mensen niet pas rond de livegang maar veel eerder en draag als leiding ‘het waarom’ vanaf het begin stevig uit. Zorg voor een veranderproces op maat om rekening te houden met de complexe dynamiek van de verschillende doelgroepen die met elkaar werken. En laat zien dat het nieuwe systeem belangrijk is door tijd en ruimte te maken binnen de teams om betekenis te geven aan wat er gebeurt en gaat gebeuren.

Wil je meer weten over verandermanagement in IT-veranderingen? Lees dan ook dit artikel. En wil je eens vrijblijvend van gedachten wisselen over jouw EPD-project? Stuur dan even een mailtje naar Michiel van Delden.

Op de hoogte blijven?

Ontvang onze nieuwsbrief, waarin we de meest actuele vakkennis met je delen. Onze nieuwsbrief verschijnt 3 á 4 keer per jaar.