Change Made Simple

Vorig jaar publiceerden Ilse van Ravenstein en Michiel van Delden het boek “Change Made Simple”. Eén van de meest fascinerende onderwerpen uit het boek: Hoe zorg je dat een verandering ‘van iedereen’ in de organisatie wordt? Een gesprek hierover met één van de schrijvers, Michiel van Delden. 

In het boek staat een ‘moet het echt check’, bedoeld om te voorkomen dat er een stapeling van veranderingen ontstaat. Je zou dit ook op ‘Change Made Simple’ kunnen toepassen; er zijn al zoveel managementboeken, waarom moest deze er dan komen?

“Er zijn veel boeken voor en door veranderaars. Die boeken hebben als boodschap: veranderen is complex, kijk eens hoe moeilijk het is, maar met onze stappen lukt het wel. Nu houden wij eigenlijk ook best van complexiteit, maar daar zit de gemiddelde opdrachtgever niet op te wachten. Die heeft vaak veel meer profijt van goede handvatten en de juiste kritische vragen die aan het denken zetten. Het is allemaal geen raketwetenschap; het hoeft niet complex te zijn.”

Sla je het dan niet te plat?

“Nee, want we komen niet met een simpel stappenplan voor succes. Wat we doen is inzicht geven in de vier factoren waar je naar kan kijken, om te zien of je de juiste dingen doet: richting, ruimte, actualiteit en mogelijk makers. Hebben we in mijn team of organisatie allemaal hetzelfde veranderdoel voor ogen? Is het veranderproces zo opgezet dat de betrokken collega’s er zelf een actieve rol in kunnen spelen? Sluit het veranderproces aan op de dagelijkse praktijk van mensen? En doen we wat nodig is om de verandering de ondersteunen, faciliteren en verankeren? Als een verandering niet goed lukt dan ligt het vrijwel altijd aan één of meer van deze vier factoren.”

Jullie pleiten ervoor om veranderingen zoveel mogelijk in het werk te organiseren, samen met de mensen die dat werk doen. Waarom is dat zo belangrijk?

“Dat komt voort uit de basale overtuiging dat organisatieverandering altijd over mensen gaat. Mensen die morgen anders werken dan vandaag. Dat geldt ook voor veranderingen in de structuur of in de IT-systemen: dat zijn eigenlijk alleen randvoorwaarden voor een andere manier van werken. Een tweede overtuiging is dat mensen zich niet laten veranderen door anderen. Ze kunnen zich heel goed aanpassen en ze kunnen veel leren, maar niet doordat de baas het zegt. Als je die twee dingen gelooft, dan is de logische consequentie dat het echte veranderen – als actief werkwoord – in het werk plaatsvindt, door de mensen die dat werk doen. Dan is het natuurlijk wel belangrijk dat je met z’n allen hetzelfde beeld hebt van wat je wilt bereiken en wat je wilt veranderen. Dat je als leider heel goed richting geeft, maar vooral dat je samen met je mensen aan een gemeenschappelijke richting bouwt, dat je samen hetzelfde gaat willen.”

Hier lijkt een spanning te zitten. De leider wil iets, geeft richting en probeert dan de mensen ‘mee te krijgen’. Tegelijk moeten mensen het zelf gaan willen. Hoe werkt dat?

“Dat klopt. Dat is misschien ook wel het meest uitdagende stuk van veranderen. Misschien leuk om alvast te vertellen dat we aan een publicatie werken die daarover gaat: leidinggeven aan verandering. Daarvoor hebben we meer dan 60 leiders gesproken over hoe dat proces werkt. Uit de gesprekken kwam één duidelijke conclusie naar voren: dialoog. Structureel tijd en energie vrijmaken om met je mensen in gesprek te zijn. Waarbij je als leider enerzijds je persoonlijke overtuigingen deelt over waar je heen wilt met je team of organisatie. Waarbij je overtuigend en inspirerend bent en soms ook de harde grenzen aangeeft. En waarin je tegelijk oprecht nieuwsgierig bent naar de overtuigingen, de kennis en de ervaringen van jouw mensen. In zo’n dialoog beïnvloed je elkaar wederzijds. Er ontstaat een gemeenschappelijke taal, een gedeeld beeld, meer vertrouwen, ook om elkaar tegengas te durven geven. En meestal zie je dat de ideeën over de gewenste richting dan naar elkaar toegroeien. Als leider geef je nog steeds richting, dat wordt ook van je verwacht. En toch voelt het als ‘van iedereen’. Voor mij zit daar altijd iets magisch in, omdat leiders nooit exact kunnen uitleggen wat ze doen. We zien gelukkig wel dat de meeste leiders het kunnen leren.”

Dialoog in één team met één leidinggevende is al best lastig, hoe werkt het in een hele organisatie?

“Zo’n dialoogproces kan prima in een hele organisatie. Het is wel belangrijk dat je ook als leiders goed op één lijn zit, dat je samen dezelfde kant op stuurt. Ook daar moet je in investeren. Wat ik interessant vind is dat managementteams vaak gebouwd zijn rond individuele managers met een vrij zelfstandige verantwoordelijkheid. Organisatieverandering kan je meestal juist niet opknippen naar portefeuilles, daar moet je als collectief leiding aan geven. Wij begeleiden soms teams die erachter komen dat ze eigenlijk nooit vanuit een gemeenschappelijke visie hebben gewerkt. En dat er nogal wat openheid, onderling vertrouwen en commitment nodig is om dat succesvol te kunnen doen. Ze ontdekken overigens ook altijd hoe leuk en inspirerend dat kan zijn en hoeveel impact zij samen kunnen hebben.”

Ruimte gaat verder dan dialoog, jullie beschrijven methoden waarbij teams zelf de gewenste verandering in de praktijk vormgeven. Veel organisaties staan onder grote druk, die ruimte is er toch niet altijd?

“Dat klopt. De reflex is dan vaak: we gaan nu eerst in projectteams nieuwe processen en structuren ontwerpen en implementeren, dan hopen we dat de mensen daarna vanzelf wel meegaan in de nieuwe richting. Onze ervaring is dat die mensen niet vanzelf meegaan. Dan kom je na een lang implementatieproces alsnog in de situatie dat je tijd moet gaan investeren in het meenemen van je mensen. Alleen zijn mensen dan vaak al gefrustreerd en ben je veel minder geloofwaardig als leiding. Ik denk dat veel leiders dit soort situaties wel kennen, waarbij je alleen nog maar bezig bent om cynisme te overwinnen. Dat ga je uiteindelijk altijd merken in je resultaten, in medewerkerstevredenheid of in de uitstroomcijfers. Dus ja, mensen vanaf het begin betrekken bij verandering kost tijd. Maar niet zoveel als moeizaam voortmodderen in een veranderproces dat niet wil lukken.”

Tot slot: Is het ontwerpen en voorbereiden van veranderingen geen vakwerk meer? Kan je het gewoon overlaten aan je managers en hun teams?

“Je kunt in elk geval wel vraagtekens zetten bij het traditionele model van veranderen, waarbij je veranderaars hebt die een verandering in een projectgroepje gaan ontwerpen, en daarna implementeren in de praktijk. Hoe vaak heb je dat zien slagen? Je kunt een team van externe specialisten achter de tekentafel zetten om een efficiënter werkproces te ontwerpen. Grote kans dat bij de implementatie blijkt dat zo’n proces toch niet helemaal op de werkelijkheid past. Dat leidinggevenden dan moeten gaan uitleggen dat het tóch zo moet. En dan zijn we weer terug bij die gefrustreerde medewerkers. Je kunt ook vanaf het begin met de mensen uit dat werkproces bepalen hoe het efficiënter kan, nieuwe dingen uitproberen en zo tot een verbetering komen die wel gedragen wordt. Daar kunnen specialisten zeker op allerlei manieren bij helpen. Het gaat erom of je die in isolatie naast het werk inzet, of laat samenwerken met de mensen in het werk.”

Gerelateerd